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那么，當(dāng)“渠道納米化”之后，對企業(yè)的經(jīng)營方式有哪些影響呢？最大的影響就是：企業(yè)的渠道經(jīng)營方式，要從“產(chǎn)品輸出”到“策劃輸出”。
02從“產(chǎn)品輸出”到“策劃輸出”以往的零售品牌是如何做市場的？他們有了產(chǎn)品和資金之后，首要工作就是招商。在全國各地尋覓經(jīng)銷商，幫他們賣貨。一個企業(yè)能搭建好一個強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍，能招來更多、更大的經(jīng)銷商，這個企業(yè)就占據(jù)了市場。這有點(diǎn)像三國演義里的戰(zhàn)役，一個企業(yè)會先占據(jù)某個省份的市場，成為這片區(qū)域的地頭蛇，然后以這個省份或幾個省份為根據(jù)地，密謀向全國進(jìn)軍。對于大部分消費(fèi)商品而言，做市場就是一個“侵略”全國領(lǐng)土的過程，而保衛(wèi)市場就是保衛(wèi)“領(lǐng)土”不被其他品牌侵犯。但當(dāng)商品渠道越來越多時，這個情況就發(fā)生了一系列變化。當(dāng)渠道越來越碎、越來越多，渠道就開始如媒體一樣“去中心化”，一個區(qū)域的市場再也不會掌握在幾個大的經(jīng)銷商手里，而是分布在不同體系之下。而且，由于渠道掌握在眾多不同的組織里，企業(yè)便很難用一套政策去管理。如果你面臨的是社區(qū)生鮮連鎖店，那么它可能要求你的產(chǎn)品性價比要高，因?yàn)檫@里的顧客都是家庭主婦和老人家，他們對價格更為敏感。但如果你面臨便利店渠道，它可能要求你的產(chǎn)品是高品質(zhì)、高顏值的，因?yàn)樗那烂嫦虻氖鼙姶蟛糠譃槌鞘邪最I(lǐng)。但同樣是便利店系統(tǒng)，羅森、711、愛鮮蜂、全時……各大便利店的上架政策還有細(xì)微的差別。管理變復(fù)雜還只是小事，更大的影響是企業(yè)和渠道商的關(guān)系發(fā)生了變化。以往，企業(yè)和渠道方更像地主和佃戶的關(guān)系。比如，如果一個企業(yè)想進(jìn)入北上廣的大潤發(fā)、沃爾瑪這樣的連鎖大型超市，那么會被收取進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)等一系列費(fèi)用。層層“盤剝”下來，產(chǎn)品利潤大幅縮水。面對大型超市，企業(yè)往往是“穿戴整齊”入場，出來后就只剩褲衩了。而今，新型的渠道不斷增多，這些新崛起的渠道商還很弱小，他們的核心目標(biāo)不是盈利，而是壯大。這些新型渠道想收企業(yè)的錢，但他們更希望你的品牌能帶火整個賣場的生意。如果一個品牌的入駐可以帶火賣場的生意，那么對于企業(yè)方的要求就是：你不能只向渠道輸送產(chǎn)品，你更要輸送策劃方案。比如，你是一個毛巾品牌，你剛剛?cè)腭v了貴州的一個地方型連鎖超市，超市想在春節(jié)期間搞大促，希望你們也加入大促的品牌名單。按照以往的傳統(tǒng)，這個毛巾品牌只要和渠道方商定好一個促銷價，談好大促期間的利潤分配就好了。但如果今年春節(jié)期間，你恰巧拿到了電影《中國女排》的IP授權(quán)， 生產(chǎn)了一批“永不言敗”版毛巾，推廣文案叫“所謂成功，就是不怕流血、不怕流汗”。你們可以在地方連鎖超市里定制一批中國女排電影IP的產(chǎn)品堆頭，再搞一個“買毛巾，送電影票”的抽獎活動。
