對很多企業(yè)而言， 2020年都是不容易的年份。

由于突如其來的疫情，整個世界都在經(jīng)歷前所未有的動蕩與改變。

餐飲企業(yè)舉步維艱；

民族之光跌落神壇；

溫州制造門可羅雀；

義烏商品風光不在；

創(chuàng)業(yè)公司深陷泥潭；

這還沒完。據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，在中國上市公司中，民營企業(yè)的經(jīng)營性現(xiàn)金流一落千丈，債券凈發(fā)行量一落千丈，多數(shù)民營企業(yè)陷入“缺血”狀態(tài)，資產(chǎn)負債率不斷飆升，創(chuàng)下歷史新高……

2020，一地雞毛。

2020年，會有好轉嗎？

我想說： 只要基因不改變，仍然一地雞毛。

最近，我們反復強調(diào)：未來屬于新基因企業(yè)。

并對那些老基因企業(yè)說：基因一旦改變，命運隨之改變；基因不能改變，必將噩運連連。

這不是一個概念，更不是危言聳聽，而是在時代變革和市場變革下必須要面對的現(xiàn)實。

那些曾經(jīng)風光無限的行業(yè)老大們，如今為什么都陷入困境？歸根結底是基因的老化。當市場發(fā)生突變的時候，越是規(guī)模大的企業(yè)，越難以適應變化。不是技術問題，不是資金問題，更不是人才問題，而是基因問題。

所以，這個時代，就像查爾斯·狄更斯在《雙城記》里寫到的那樣：既是最好的時代，也是最壞的時代?！白詈谩笔且驗?，誰的適應力強，誰就會贏得先機，甚至可以創(chuàng)造奇跡；“最壞”是因為，市場的變化讓我們亂了方寸，不知所措，再不去變革，就會被他人“割命”。

說到這里，我想給故宮點一個大大的“贊”。故宮作為博物館，承載著幾千年的滄桑歷史，不得不說是老基因單位。但是，今天的故宮變了，他們推出的一系列活動，深受大家的喜歡，甚至他們跨界推出的口紅和睡衣等產(chǎn)品都被人們一搶而光。

為什么會發(fā)生這種奇跡？是因為故宮的基因變了， 從以前的老基因轉向新基因，適應了這個時代，適應了這個市場。

那么，連故宮這樣本該屬于歷史的博物館都勇于改變自己的基因，適應時代的變化，你還在等什么呢？

我堅定地認為： 基因改造才是我們根本出路。

在2020年，甚至更長的時間里，我們能否活下去，就看是否有勇氣去改變自己的基因，擁抱這個時代。

那么，中國企業(yè)改造基因的工程該如何進行？我提出以下六大變革，供大家參考，也衷心希望這些建議能夠給企業(yè)帶來一線生機，戰(zhàn)勝2020，面向更好未來。

1. 品類變革

新基因企業(yè)的第一硬實力，就是品類創(chuàng)新能力。誰能開創(chuàng)一個能夠搶占顧客心智的新品類，誰就有可能改變命運。

現(xiàn)在的市場，比任何時候都有條件開創(chuàng)新品類。首先，顧客的需求從大眾轉向小眾，這一點可以催生無數(shù)個新品類；其次，企業(yè)的技術裝備不斷提升，新技術、新標準不斷涌現(xiàn)，這一點也可以催生無數(shù)個新品類。

更重要的是，現(xiàn)在市場上已有的老品類，定位的機會基本沒有了。代言品類的機會早就被大品牌占領，占據(jù)特性的機會也被那些跟進者搶光，聚焦業(yè)務的機會也所剩無幾，而且被那些“地頭蛇”們牢牢把守。所以，開創(chuàng)新品類，幾乎是唯一的出路。

杯裝奶茶的領導者香飄飄，最近的日子不太好過，“杯子連起來，可繞地球三圈”的神話也成為往事。

原因是什么？

我認為，不是定位問題，而是品類問題。

以喜茶為代表的現(xiàn)泡茶，對杯裝茶的沖擊造成了香飄飄的困境。所以，香飄飄在定位上再怎么努力，不會有本質(zhì)的改變，出路只有一條：開創(chuàng)新品類。要站到喜茶的對立面，根據(jù)自身的優(yōu)勢開創(chuàng)一個“現(xiàn)泡奶茶”的新品類，才有可能重回神壇，繼續(xù)繞地球。

其實，跟香飄飄相似的悲劇同樣發(fā)生在其他行業(yè)里。比如說，方便面的衰退就是有力的證明。以美團為代表的外賣平臺，幾乎把方便面這個老品類一鍋端，加速它的滅亡。這就是新品類的力量。

所以，要想打造一個新基因企業(yè)，就在品類上做文章，通過開創(chuàng)新品類，創(chuàng)造市場新機會。

2. 品牌變革

如果品類變革是第一硬實力，那么品牌變革就是第二硬實力。

中國企業(yè)，在品牌方面犯的最多的錯誤就是用一個虛弱的定位走向市場。要么定位不疼不癢，說跟沒說沒有兩樣；要么概念太大，云里霧里，根本無從理解。

比如，“活力”、“均衡”、“品質(zhì)”等概念都是屬于不疼不癢的定位，對品牌業(yè)績的成長毫無幫助；而“全屋定制”、“全產(chǎn)業(yè)鏈”、“智慧地球”等概念都太大，顧客無法理解你到底在賣什么。

大家想想：顧客對你賣的東西，要么提不起興趣，要么難以理解，怎么可能掏腰包消費你呢？這就是品牌問題。解決這個問題，要從以下兩個方面入手：

① 首先，定位概念化。

找到定位等于找到了方向，但是找到方向并不等于成功。所以，定位需要概念化。

定位概念化，就是基于自身優(yōu)勢，對定位進行具體化、創(chuàng)意化的描述。

具體化，是指對定位用實際的事物進行可衡量或可落地的描述。比如說，樂百氏純凈水曾經(jīng)推出的“27層凈化”，就是對樂百氏“高品質(zhì)純凈水”的可衡量性描述；南孚電池“聚能環(huán)”，就是對南孚“耐力性能好”的可落地性描述。

創(chuàng)意化，則是對定位做的一個富有創(chuàng)意、戲劇性的描述。比如，金龍魚的“1：1：1更健康”就是這樣的案例。如果金龍魚說“我的調(diào)和油營養(yǎng)均衡，利于健康”，顧客肯定沒有任何感覺。但是，它推出這么一個奇怪的概念，就容易引起人們的注意，勾起人們探知的欲望。這就是創(chuàng)意化的貢獻。

無論如何，定位必須概念化。通過更加具體化、創(chuàng)意化的概念來支撐定位，強化定位，才能快速進入顧客心智。

另外， 定位概念化，要避免大概念和假概念。

資本市場往往喜歡大概念，諸如：出行、生態(tài)、全品類零食等等。概念越大，越容易引起他們的興趣。然而，在顧客的心智里，卻恰恰相反。越是小的概念，越容易被接受。比如，“滴滴打車”比“滴滴出行”更容易被顧客接受，“樂視電視”比“樂視生態(tài)”更容易被顧客接受，“三只松鼠堅果”比“三只松鼠全品類零食”更容易被顧客接受。

所以，我們一定要用冷靜的頭腦和敏銳的眼光看穿那些大概念和假概念，尊重顧客心智，遵從心智規(guī)律，讓品牌定位回歸本源，務求實效，不要讓眼前的銷量和短暫的成功蒙蔽雙眼。

② 其次，右腦驅動市場。

我們提出的“認知思維”與定位理論最大的不同在于， 強調(diào)品牌的陰陽均衡，提倡“定位解決左腦問題，個性解決右腦問題”。

過去的幾十年，在左腦的世界里，我們的品牌可謂扎堆兒亮相，拿出各自不同的價值和概念來拼得你死我活，熱火朝天。但是，在顧客的右腦里，卻一直冷冷清清，沒有幾個品牌真正讓顧客怦然心動。我認為，這恰恰是千載難逢的好機會。

一個好的品牌，不僅要占據(jù)顧客的左腦，成為他的首選，更要占據(jù)顧客的右腦，在右腦的感性世界里建立“統(tǒng)治”地位。

如果你能做到這一點，就意味著你學會了右腦驅動市場，極有可能創(chuàng)造下一個奇跡。

右腦驅動方面，我們認可的品牌里，江小白可以算一個。

江小白的酒到底有多好？懂酒的人不一定看上它；

江小白的定位到底是什么？常喝江小白的人也未必能說出來。

這就意味著，江小白在顧客的左腦里，其實沒有太清晰的身份和價值。

但是，在顧客的右腦里，江小白卻成為“情緒”的代名詞，成為全中國最能發(fā)泄情緒的酒。更重要的是，年輕人對這種情緒產(chǎn)生了強烈的共鳴，并為它掏了腰包，從而成就了江小白的傳奇。

這就是右腦驅動的力量。 一個成功的品牌個性，一個成功的右腦驅動，可以讓品牌定位更加清晰，更加強大，甚至對一個定位不太清晰的品牌找到定位。

江小白“年輕人的二鍋頭”這個定位，當初并不是江小白自己喊出來的。而是江小白的品牌個性驅動的結果，“小飲、小聚、小情緒”吸引年輕人，促使他們消費的結果。

所以，在顧客的右腦里打造一個強大的品牌個性，是當今世界莫大的市場機會，品牌變革不可忽略的重要環(huán)節(jié)。

3. 視覺變革

從品牌個性延伸出來的另外一個變革就是視覺變革。

視覺變革的關鍵在于，要實現(xiàn)一個歷史性轉變，即：從視覺表達向視覺競爭轉變。

把視覺當作右腦驅動市場的重要武器來看待，而不僅僅是表達某種審美或偏好。

那么，視覺競爭該如何做到？五個字：個性視覺化。也就是把你的品牌個性向視覺方向輸出，打造一個與眾不同的、過目不忘的、強化定位的視覺錘。

在這個方面，中國品牌也有著巨大的機會，很多歷史元素、文化元素、品類元素、生活方式元素，都沒有被充分挖掘，可謂機會多多，觸手可及。但遺憾的是，沒有幾個品牌真正抓住這些機會。原因有兩個：一方面，企業(yè)營銷人員沒有這個意識和能力；另一方面，中國絕大多數(shù)設計師僅僅停留在“美工”的水平，根本沒有能力去挖掘這些機會。

最近，人們樂于傳播“蘋果被切成華為LOGO”的圖片，從而表達自己的愛國之情。但是，從視覺競爭力的角度看，華為的視覺體系遠比不過蘋果，無論它的LOGO還是產(chǎn)品造型都形不成視覺錘。甚至不少人覺得華為的LOGO像菊花，因此給華為起了一個外號叫“菊花科技”。雖然這是一種調(diào)侃，但從品牌聯(lián)想的角度看，這種聯(lián)想是糟糕的。

視覺變革方面，還有一個非常重要的做法是：新品類一定要實現(xiàn)全新設計。

從外觀上、包裝上，甚至從所有的細節(jié)上，都要與老品類進行革命性地區(qū)隔。只有這樣設計，才有可能更容易凸顯新品類的新定位，更容易進入顧客心智。

近幾年，在中國奶粉市場上掀起一股“有機”潮，無論是國際品牌，還是本土品牌，紛紛推出自己的有機奶粉。從品類的角度看，這是一次進化，我們應該喝彩。

但是，當我看到他們的產(chǎn)品包裝，就泄氣了。這么好的新品類，卻統(tǒng)統(tǒng)被裝進老品類的包裝里，跟普通奶粉沒有任何區(qū)別，不仔細看“有機”二字，從包裝上根本看不出有何不同。這是失敗的做法。

在新品類的視覺設計上，我們應該向戴森學習，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，甚至顛覆傳統(tǒng)，要設計出與老品類截然不同的風格。因為，在小眾崛起時代、感性消費時代、追求顏值的時代，只有這種全新的設計，才能把一個品牌的差異化充分體現(xiàn)出來，從而推動一個新品類的快速發(fā)展。

4. 模式變革

對企業(yè)來講，開創(chuàng)一個新品類也許不難，改變一個品牌定位也許不難，甚至換個LOGO、改個顏色和字體都不叫什么事兒，但是改變企業(yè)固有的商業(yè)模式可謂難上加難。這也是諾基亞被蘋果打掉的核心原因。

諾基亞被蘋果打下去，不是品類問題，也不是定位問題，而是商業(yè)模式問題。

因為，當諾基亞基于塞班系統(tǒng)，自行研制地圖、游戲以及各種工具軟件，走多元化道路的時候，蘋果干了什么？蘋果正在平臺化，把自己的平臺開放給全球的手機軟件廠商，用他們的力量做自己的事情。這才是諾基亞衰敗的關鍵。因為，在多數(shù)情況下，當多元化遇到專業(yè)化的時候，專業(yè)化勝出；當專業(yè)化遇到平臺化的時候，平臺化勝出。更何況當年的諾基亞從專業(yè)化走向多元化，怎么可能是平臺化的對手呢？！

回到國內(nèi)，我們?nèi)フ乙粋€在模式變革上有所作為的企業(yè)，我想給海爾豎立一次大拇指。因為，在模式變革的道路上，海爾走出的路子，常人難以想象。

在過去的30年里，可以說，海爾輸給了格力。也就是格力的專業(yè)化戰(zhàn)勝了海爾的多元化。但是，未來30年，我想挺海爾。因為，張瑞敏先生對海爾的商業(yè)模式進行了變革，把海爾從一個航空母艦改變成聯(lián)合艦隊，從多元化向平臺化轉型。

未來的海爾，可以孵化無數(shù)個新品類和新品牌，讓他們相互協(xié)同，獨立發(fā)展。也就是說，未來的海爾，可以孵化無數(shù)個格力這樣的專家型品牌。

然而，今天的格力在干什么？恰恰走海爾過去的老路，開始走多元化，做手機、做汽車，做空氣凈化器，無所不能?！案窳Α逼放埔膊粩嗟叵驘o相關品類延伸，即便有“大松”、“晶弘”這樣的獨立品牌，但是格力品牌的延伸并沒有因此而停止。

如果格力不改變這種做法，不能果斷向“多品牌戰(zhàn)略”轉型，不去捍衛(wèi)“格力”已經(jīng)建立的專家型品牌的認知，未來的日子肯定好不到哪兒去。目前半死不活的“格力”手機就是有力證明。

所以，我經(jīng)常建議我的客戶，在商業(yè)模式上，必須摒棄“大而全”的航母模式，實現(xiàn)“小而美”的聯(lián)合艦隊模式。需要涉足新業(yè)務時，至少要建立兩個事業(yè)部：老業(yè)務成立一個事業(yè)部，維持現(xiàn)狀；新業(yè)務成立新的事業(yè)部，大膽探索。而且，必須要有全球化視角，用全球資源，做全國市場，做到開放，共享，抱團，共贏。這樣，我們才能贏得未來的勝利。

5. 傳播變革

在過去的電視時代，CCTV是絕對的流量中心，權威地位不可撼動。但是，到了PC時代，新浪微博卻成為流量中心，一個姚晨的微博，發(fā)一條消息的達到率遠超過CCTV很多欄目。不過，到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這種情形又發(fā)生了變化，今日頭條正在成為新一代的流量中心。

如果把時間倒退30年，誰還敢想會有這樣的變化呢？但是，這就是我們要面對的現(xiàn)實，品牌傳播必須要面對的現(xiàn)實。

那么，在這樣一個以手機為終端的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，加上即將要到來的5G時代，我們的品牌傳播到底要做出哪些變革呢？這是具有時代意義的話題，可能任何人都無法給出權威答案。我只是從顧客心智的角度，認知思維的角度，給幾點建議，供大家參考：

首先，傳播策略要從廣告轉向口碑。

2018年世界杯，可謂中國品牌的競技場，大大小小的品牌，花重金、打廣告，展開一場激烈的傳播大戰(zhàn)。但是，最后的贏家卻是華帝燃氣灶。為什么？

因為，華帝在世界杯期間推出了一個促銷活動，叫“法國隊奪冠，華帝退全款”。結果，法國隊真的奪冠了，從而把華帝推向了關注的制高點，贏得了這場傳播戰(zhàn)的勝利。這就是口碑傳播的力量。

在大互聯(lián)時代，我們一定要具備口碑傳播能力，要善于運用互聯(lián)網(wǎng)技術及社群裂變的手法，把品牌有效地傳播出去，從而實現(xiàn)低成本建立品牌。

尤其，當一個新品牌進入市場的時候，而且還特別缺錢的時候，就應該用口碑傳播手段，通過制造新聞、制造內(nèi)容、口口相傳、病毒蔓延的方式來傳播品牌，而不是惦記廣告。

其次，傳播工具要從靜態(tài)轉向動態(tài)。

如果大家仔細觀察，即便是互聯(lián)網(wǎng)時代的傳播媒介也不斷地發(fā)生變化，在不同的時期迎來不同的紅利期。比如：2013-2015年是互聯(lián)網(wǎng)雜志的紅利期，典型代表是微信公眾號和今日頭條；2016-2017年是互聯(lián)網(wǎng)廣播的紅利期，典型代表是喜馬拉雅和得到；2018年以來，卻迎來了互聯(lián)網(wǎng)電視的紅利期，典型代表是花椒直播和抖音短視頻。

現(xiàn)在看來，大家熱議的5G時代即將到來，相信到那個時候，互聯(lián)網(wǎng)的傳播媒介還會發(fā)生革命性的變化。所以，我們一定要提前做好準備，當風口到來的時候，遇風而起，乘風而飛。

那么做什么準備呢？我認為，在傳播工具上，我們一定要從靜態(tài)轉向動態(tài)，讓品牌形象變得更加立體。說得具體一點，就是要從海報轉向短視頻，把品牌對外傳播的所有內(nèi)容都要視頻化，在1分鐘之內(nèi)，甚至在15秒之內(nèi)，把話說清楚。

前幾年，在海報方面，我們看到了杜蕾斯的成功，甚至有人評價：海報成就了杜蕾斯。那么，未來三年，傳播工具的視頻化將會成就誰？這是耐人尋味的問題，也是一個難得的機會，誰走在前面，誰就可能創(chuàng)造下一個“杜蕾斯”！

第三，傳播效率要從說服轉向共鳴。

這些年，大家一致在談“場景”這個詞匯，甚至有人說“場景”是產(chǎn)品開發(fā)的源泉。但是，我對這種說法不太認同，因為，場景的背后是生活方式，對營銷真正有幫助的是生活方式研究。而生活方式研究的目的就是要與顧客的精神世界產(chǎn)生共鳴。因此，我在很多場合一直在談：有共鳴，有市場；無共鳴，無市場。

未來是感性消費時代，是顧客的購買決策從左腦轉向右腦的時代。在這個時代，我們衡量一個品牌的傳播效率，再也不能用單純的“價值”，應該從“價值”轉向“共鳴”。

舉個例子。從“價值”的角度，柳桃和潘蘋果跟褚橙沒有什么區(qū)別，都是好水果，都值得信賴。但是，柳桃和潘蘋果就是賣不過褚橙，這是為什么呢？因為，褚橙在人們的右腦里有共鳴，而柳桃和潘蘋果卻沒有。

6. 組織變革

本文所提到的六大變革中，雖然我把組織變革寫在最后，但我認為，組織變革是在這六大變革中最為關鍵的變革。因為，它對前面的五大變革提供最根本的保障。

那么，從品牌的角度，企業(yè)在組織上該做出什么變革呢？我認為，一定要實現(xiàn)“小企業(yè)大市場部”。也就是說，你的企業(yè)可以很小，但是你的市場部必須要強大。

在人們的常規(guī)觀念里，大企業(yè)大市場部，小企業(yè)小市場部。這才是正常的。但是，在未來，這種做法肯定行不通。

因為，未來是心智時代，是小眾崛起的時代，小魚吃大魚的時代。在這個時代，你要想生存，必須打破常規(guī)，反向思考。

再說，未來的市場要求企業(yè)的市場部要具備強大的內(nèi)容運營能力，如果你的市場部不夠強大，怎么可做到呢？

所以，無論你的日子再怎么難過，無論你的錢再怎么短缺，一定要咬住牙，勒緊腰帶，把市場部先做大。

做大市場部，可以用“自建”的方法，也可以用“他建”的方法。無論用什么方法，最終的目的就是要建立一套完善的品牌創(chuàng)建體系及市場運營機制，從而推動“新基因企業(yè)”的建設，在殘酷的市場環(huán)境中殺出一條血路來。

可口可樂的歷任首席營銷官塞爾希奧·齊曼先生曾經(jīng)說過這樣一句話：越是蕭條的時候，越要加大你的投資。面向2020，面向更遠的未來，我想把這句話送給大家，并衷心希望我們的企業(yè)，尤其是廣大的民營企業(yè)，逆勢而上，排除萬難，大膽變革，書寫新時代的品牌傳奇。