二、生態(tài)鏈業(yè)務(wù)布局

“烤白薯邏輯”

我們自己內(nèi)部把小米比喻成一個“火爐子”，把生態(tài)鏈的業(yè)務(wù)叫“白薯”。把這些“白薯”扔到“火爐子”上烤熟，這就是生態(tài)鏈業(yè)務(wù)，也就是。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)“白薯”很快就烤得跟半扇“豬”那么大的時候，就證明時代動力和公司內(nèi)部的動力你都找到了。

既然是“烤白薯”業(yè)務(wù)，我們要看一看彼時彼地的小米，它的優(yōu)勢是什么，從而成就了這么多“白薯”?

1. 生態(tài)鏈業(yè)務(wù)圈層

我們完全圍繞著小米的既有優(yōu)勢干，圍繞小米既有的用戶群來做布局。

生態(tài)鏈業(yè)務(wù)第一圈就是做手機(jī)周邊的布局，跟手機(jī)越近的我們越早做，因?yàn)樗芟硎艿绞謾C(jī)的紅利。比如我們做移動電源，是因?yàn)槲覀兌x移動電源是手機(jī)的銷售紅利。手機(jī)能賣五千萬支，移動電源一定能賣一千萬支。后來做手環(huán)，手環(huán)也是離手機(jī)最近的，因?yàn)槭謾C(jī)的用戶他可能天然就是手環(huán)的用戶。手環(huán)我們?nèi)曜隽怂那f支，差不多用了兩年就成為行業(yè)第一名了。

這一圈它的商業(yè)邏輯是手機(jī)的銷售紅利，即只要手機(jī)有量，這些東西一定有量。

然后我們圍繞著手機(jī)做耳機(jī)，藍(lán)牙音箱等周邊產(chǎn)品。我們圍繞著這個邏輯，尋找了一些有潛力的公司一起做。事后我們從手機(jī)和其周邊產(chǎn)品的銷售曲線來看，他們的走勢是極其吻合的，手機(jī)一起量，周邊產(chǎn)品銷量就上升，但同樣也一起掉。這其實(shí)就說明我們對這這個邏輯的思考和判斷都是準(zhǔn)確的。

因?yàn)槲覀冋J(rèn)為IOT擁有巨大的商業(yè)機(jī)會。

第三圈我們開始做智能產(chǎn)品。所以我們在智能的白電，小家電，個人電器，智能交通，智能母嬰設(shè)備等，整個一圈投了很多公司。

再往外走，我們開始投生活耗材。我們考慮一個小米的用戶，從早晨到晚上這整個一圈都是我們做的。道理很簡單，紅利。

2. 生態(tài)鏈吃虧心得

我先前去見了一個德隆系的一個老先生(德隆系是兩次有機(jī)會做千億級的規(guī)模的)。我就向老先生請教：一個生意能夠成為大生意，它最大的內(nèi)因是什么?如果只說一條的話。

就是一家公司學(xué)會吃虧，學(xué)會成全別人，他就有可能成為一家大公司。

老先生說“吃虧”。

小米今天也是，我們把小米的硬件的收入確定在五個點(diǎn)以內(nèi)，盡可能地用最好的性價比來成全大家。為什么小米生態(tài)鏈能夠干起來?本質(zhì)上也是我們愿意吃虧，我們愿意在這個系統(tǒng)中成全這些公司從零跑起來，用我們的平臺優(yōu)勢來幫助大家。

我繼續(xù)問老先生：我們這三個圈之后，往外該做什么?他說做服務(wù)，這其實(shí)跟我想得是一樣的。但這一層我沒想好怎么做，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)是我的短板。幸運(yùn)的是說前三圈的量足夠大，所以哪怕再往外一圈是短板也無所謂了。但是我可以告訴大家按照這個邏輯應(yīng)該再往外做服務(wù)。