連鎖品牌沒(méi)有好的服務(wù)能力，也就必然導(dǎo)致做不出好的盈利產(chǎn)品，總部也就沒(méi)有好的盈利能力。

今天的麥當(dāng)勞盈利的主要來(lái)源已經(jīng)不是靠賣貨了，根據(jù)其在2018年的營(yíng)收?qǐng)?bào)告顯示，麥當(dāng)勞的租金收入為71億美金，加盟費(fèi)相關(guān)收入為39億美金。

麥當(dāng)勞作為全球頭部的連鎖餐飲品牌，主要的盈利來(lái)源卻不是依靠連鎖賣貨，而是依靠向加盟商轉(zhuǎn)租房子，也就是我們熟悉的二房東。

這種模式是因?yàn)辂湲?dāng)勞有極高的品牌效應(yīng)，麥當(dāng)勞自帶的品牌效應(yīng)本身就會(huì)獲得多數(shù)商圈的主動(dòng)邀請(qǐng)，并且有很大的租金優(yōu)勢(shì)，在海底撈的財(cái)報(bào)中我們也能看到，海底撈的租金成本占比僅為總成本的4％，也是基于同樣的原因。

另一方面，麥當(dāng)勞也有自己的選址策略，當(dāng)它在發(fā)展中國(guó)家、在小城市的新興商業(yè)區(qū)選址落店后，往往會(huì)為那里帶來(lái)巨大的客流量，幫助商圈的迅速建立、周邊地區(qū)房租迅速上漲。

而此時(shí)，它再把店鋪交給加盟商，同時(shí)收取加盟費(fèi)和大幅上漲后的房租費(fèi)，這筆利潤(rùn)就非?？捎^了。

另一部分是門店的盈利能力，門店的盈利能力依托于很多要素，依托于選址、定位、品牌設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的搭配、營(yíng)銷活動(dòng)、門店的服務(wù)能力、培訓(xùn)、供應(yīng)鏈能力等很多的要素，這也是一個(gè)很長(zhǎng)的鏈條，需要我們的連鎖品牌不斷地測(cè)試、打磨。

目前來(lái)看，我們的連鎖加盟門店經(jīng)營(yíng)的時(shí)間普遍較短，閉店率較高，連鎖企業(yè)的盈利模型應(yīng)該是服務(wù)好加盟商，與加盟商一起服務(wù)好消費(fèi)者，讓加盟商掙到錢，讓加盟商有足夠的利潤(rùn)，才有可能讓連鎖企業(yè)賺到錢。

以上因素導(dǎo)致中國(guó)一些連鎖品牌在規(guī)模上大但相對(duì)弱。

為了實(shí)現(xiàn)“大而強(qiáng)”，中國(guó)的連鎖品牌人需要不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理，提升服務(wù)能力、提升盈利能力，不斷地創(chuàng)新才有可能有效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并在競(jìng)爭(zhēng)中不斷的強(qiáng)大。（鄒浩）