數(shù)字化模式。

發(fā)展模式變革：共生價值成長

雖然互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，讓大部分的中國企業(yè)都已經(jīng)意識到企業(yè)的發(fā)展模式改變了，但是大部分的企業(yè)依然習(xí)慣于原有的發(fā)展模式，并未做徹底的變革。

企業(yè)固有的發(fā)展模式是在線性、可連續(xù)的條件下展開的，所以大部分的企業(yè)習(xí)慣于按照行業(yè)經(jīng)驗、環(huán)境預(yù)測以及自有的核心優(yōu)勢安排企業(yè)的發(fā)展，由此而形成的發(fā)展習(xí)慣是，在意規(guī)模增長，在意擴(kuò)張，在意競爭。也習(xí)慣地認(rèn)為，擴(kuò)大投資才能獲得規(guī)模。

但是，事實上，今天企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變了，我們所處的環(huán)境不再是線性的、可連續(xù)的，而是非線性的、非連續(xù)性的，會出現(xiàn)斷點，不確定性、不可預(yù)測、復(fù)雜性才是基本特征。在這樣的環(huán)境下，發(fā)展模式不再是規(guī)模擴(kuò)張，也不再是行業(yè)成員之間的競爭，你甚至不知道對手是誰，擴(kuò)大投資也不再能直接獲得規(guī)模。

在我持續(xù)的研究中，一直強(qiáng)調(diào)，在今天的技術(shù)環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展模式要從 競爭模式轉(zhuǎn)向 共生模式，要從 規(guī)模增長轉(zhuǎn)為 價值增長，用創(chuàng)新驅(qū)動增長而不是投資驅(qū)動。在一個不確定的環(huán)境下，企業(yè)需要有 雙業(yè)務(wù)模式，來與不確定共處。對于今天的企業(yè)而言， 核心是如何面對不確定性，如何創(chuàng)新價值空間，協(xié)同行業(yè)內(nèi)外的合作伙伴，為顧客創(chuàng)造新的價值。

在疫情中，盒馬鮮生招收其他餐飲企業(yè)歇業(yè)員工做臨時工，這是一個令人感動的舉措，更是一個 共生價值的舉措，相信盒馬鮮生在這個特殊時期，獲得完全不同的發(fā)展。

武漢疫情用一種特殊的方式，讓我們理解不確定性、非連續(xù)性以及不可預(yù)測性，以往的春節(jié)是國人消費峰值期，但是這個春節(jié)，圍繞節(jié)慶的相關(guān)線下消費幾乎完全停滯。如果企業(yè)還是按照過往的經(jīng)驗，來安排這個春節(jié)假的業(yè)務(wù)模式，所遭遇的困境就可想而知。

組織管理模式變革：領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)于管理

在武漢疫情防控至今，因為涉及到每一個人，又在一個春節(jié)假期間，所以其復(fù)雜性、不確定性，而時間又不等人，其難度以及挑戰(zhàn)都無法估量，每一個決策、每一個選擇都極其困難，在這樣的危機(jī)中，是一次對于 組織管理能力的巨大考驗。我們從中既看到了混亂，也看到了有序；既看到了貽誤戰(zhàn)機(jī)，也看到了高效得力。究其背后的原因，卓越的領(lǐng)導(dǎo)力帶來了有序與高效，而一味在意管控與權(quán)限，則帶來的是混亂并貽誤了戰(zhàn)機(jī)。

管理是讓繁復(fù)的層級得以維持運營的主要方法，但在一個復(fù)雜、多變、靈捷的網(wǎng)絡(luò)中，管理可能會成為阻礙力量，特別是如果只關(guān)注于流程和權(quán)限，而不是面對變化的管理，所帶來的負(fù)面影響是非常明顯的。在很多管理者成為解決危機(jī)的障礙這個時候，我們需要借助于領(lǐng)導(dǎo)來獲得組織的效能。領(lǐng)導(dǎo)是在一定條件下，指引和影響個人或組織，實現(xiàn)某種目標(biāo)的行動過程。