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對于任何人來說,環(huán)境都是雙刃劍,很多人認為不好的因素,可能在另外一些人看來卻是好的因素。
從客觀的角度來說,此次武漢疫情的確是巨大的危機,但是也可以看到這樣一種情況, 危機使得市場格局重新被界定。對于可以利用這種格局的企業(yè)而言,危機也是一種新的契機。如果企業(yè)管理者真正理解危機帶來的沖擊,理解如何去認知危機并做出徹底的改變,危機可能對改變的企業(yè)來說并不都是壞事。
這次疫情對每個人、每個企業(yè)、整個國家都是一次考驗,不僅僅是考驗響應速度,還要考驗整體協(xié)作能力、內(nèi)在免疫力,以及擺脫危機同時能否平衡發(fā)展的能力。而經(jīng)此疫情危機,也一定是一個加速淘汰和加速升級的過程,那些能升級自己、提升免疫力的企業(yè),將會化危為機,成為強者。
如何把疫情危機,變成企業(yè)自我變革升級的契機,需要企業(yè)在以下5個方面做出變革。
數(shù)字化變革:擁有數(shù)字化能力
這次疫情,讓很多人真切感受到在線模式的價值。在一個延長的春節(jié)假中,人們在大部分的情況下,是要在線獲得信息、交流、解決生活問題,甚至是調(diào)整自己的情緒與心境。
而在整個疫情防控中, 大數(shù)據(jù)與 人工智能發(fā)揮著巨大的作用。
疫情防控中騰訊聯(lián)合微醫(yī)、好大夫在線、企鵝杏仁、醫(yī)聯(lián)、丁香醫(yī)生等五大互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務平臺,立即上線“疑似癥狀在線問診”小程序,引導公眾如果出現(xiàn)輕微的疑似癥狀,可先行線上咨詢醫(yī)生,免排隊直接和醫(yī)生對話,快速簡單判斷病情,減少線下接觸,避免交叉感染,提升醫(yī)療資源利用效率。
AI算法使新冠病毒RNA分析時間從55分鐘縮短到27秒,百度智能外呼平臺用語音機器人代替人工,幫助政府、基層社區(qū)快速完成居民排查。
武漢疫情會導致很多行業(yè)遭遇沖擊,但是也同時給一些行業(yè)帶來全新的機遇,企業(yè)微信、釘釘?shù)仍诰€開放工作平臺,讓千千萬萬的企業(yè)能夠展開工作。當武漢封城,全國各地都在建議自我隔離,取消線下各種活動的時候,擁有線上平臺的企業(yè)反而是大展手腳的時候,一些不具備線上平臺,但是具有數(shù)字化能力的企業(yè),也快速和平臺對接,找到自己的機會。但是對于沒有數(shù)字化能力的企業(yè)而言,在這段時間里,完全束手無措。
如果面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型在武漢疫情前,對于很多企業(yè)來說還只是一個口號,我希望經(jīng)此疫情,企業(yè)要真正動起來,讓自己成為一家擁有數(shù)字化技術(shù)的公司,無論是你的 商業(yè)模式,還是你的 組織運行模式,都變成 數(shù)字化模式。
發(fā)展模式變革:共生價值成長
雖然互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及,讓大部分的中國企業(yè)都已經(jīng)意識到企業(yè)的發(fā)展模式改變了,但是大部分的企業(yè)依然習慣于原有的發(fā)展模式,并未做徹底的變革。
企業(yè)固有的發(fā)展模式是在線性、可連續(xù)的條件下展開的,所以大部分的企業(yè)習慣于按照行業(yè)經(jīng)驗、環(huán)境預測以及自有的核心優(yōu)勢安排企業(yè)的發(fā)展,由此而形成的發(fā)展習慣是,在意規(guī)模增長,在意擴張,在意競爭。也習慣地認為,擴大投資才能獲得規(guī)模。
但是,事實上,今天企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變了,我們所處的環(huán)境不再是線性的、可連續(xù)的,而是非線性的、非連續(xù)性的,會出現(xiàn)斷點,不確定性、不可預測、復雜性才是基本特征。在這樣的環(huán)境下,發(fā)展模式不再是規(guī)模擴張,也不再是行業(yè)成員之間的競爭,你甚至不知道對手是誰,擴大投資也不再能直接獲得規(guī)模。
在我持續(xù)的研究中,一直強調(diào),在今天的技術(shù)環(huán)境下,企業(yè)發(fā)展模式要從 競爭模式轉(zhuǎn)向 共生模式,要從 規(guī)模增長轉(zhuǎn)為 價值增長,用創(chuàng)新驅(qū)動增長而不是投資驅(qū)動。在一個不確定的環(huán)境下,企業(yè)需要有 雙業(yè)務模式,來與不確定共處。對于今天的企業(yè)而言, 核心是如何面對不確定性,如何創(chuàng)新價值空間,協(xié)同行業(yè)內(nèi)外的合作伙伴,為顧客創(chuàng)造新的價值。
在疫情中,盒馬鮮生招收其他餐飲企業(yè)歇業(yè)員工做臨時工,這是一個令人感動的舉措,更是一個 共生價值的舉措,相信盒馬鮮生在這個特殊時期,獲得完全不同的發(fā)展。
武漢疫情用一種特殊的方式,讓我們理解不確定性、非連續(xù)性以及不可預測性,以往的春節(jié)是國人消費峰值期,但是這個春節(jié),圍繞節(jié)慶的相關(guān)線下消費幾乎完全停滯。如果企業(yè)還是按照過往的經(jīng)驗,來安排這個春節(jié)假的業(yè)務模式,所遭遇的困境就可想而知。
組織管理模式變革:領(lǐng)導優(yōu)于管理
在武漢疫情防控至今,因為涉及到每一個人,又在一個春節(jié)假期間,所以其復雜性、不確定性,而時間又不等人,其難度以及挑戰(zhàn)都無法估量,每一個決策、每一個選擇都極其困難,在這樣的危機中,是一次對于 組織管理能力的巨大考驗。我們從中既看到了混亂,也看到了有序;既看到了貽誤戰(zhàn)機,也看到了高效得力。究其背后的原因,卓越的領(lǐng)導力帶來了有序與高效,而一味在意管控與權(quán)限,則帶來的是混亂并貽誤了戰(zhàn)機。
管理是讓繁復的層級得以維持運營的主要方法,但在一個復雜、多變、靈捷的網(wǎng)絡中,管理可能會成為阻礙力量,特別是如果只關(guān)注于流程和權(quán)限,而不是面對變化的管理,所帶來的負面影響是非常明顯的。在很多管理者成為解決危機的障礙這個時候,我們需要借助于領(lǐng)導來獲得組織的效能。領(lǐng)導是在一定條件下,指引和影響個人或組織,實現(xiàn)某種目標的行動過程。
在研究組織管理過程中,管理與領(lǐng)導的差異也一直是我所關(guān)注的話題。關(guān)注管理的人,更多的是關(guān)注預算與計劃、職責劃分與權(quán)力界限,他們往往更關(guān)注指令和流程,關(guān)注控制與問題。而關(guān)注領(lǐng)導的人,更多的是關(guān)注方向與目標,如何聯(lián)合組織成員,如何激勵和鼓舞人們?nèi)崿F(xiàn)目標。
經(jīng)過這次疫情,我們需要反思在組織管理上的缺陷,需要反思為什么如此缺少具有領(lǐng)導力的管理者,更需要反思為什么這么多管理者只在意管理,在意流程和管控,在意自己的權(quán)力,而這些恰恰是無法應對危機的內(nèi)在原因。
新技術(shù)帶來的變化,使得不確定性、復雜性和不可預測性會是今后環(huán)境的基本態(tài),我們需要汲取這次疫情危機中組織管理的教訓,變革傳統(tǒng)的層級組織模式,封閉的、僵化的組織狀態(tài),變革管理者畫地為牢、管控為主的管理習慣,訓練管理者具有領(lǐng)導力,真正發(fā)揮領(lǐng)導職能,讓組織能夠應對變化,讓組織管理者能夠引領(lǐng)和激勵組織成員一起,面對不確定性,克服障礙,取得更大成長性。只有真正變革傳統(tǒng)的組織管理模式,組織才具有面對不確定性的能力。
工作方式變革:智能協(xié)同
我在前兩天的文章中,推薦了“新開工”模式,表面上看,是為了應對疫情防控春節(jié)假延長,延遲復工而做的選擇,但事實上,這也是我建議的新工作模式。
這次疫情以一種極為特殊的方式,改變了人們出行、溝通以及工作行為習慣,人們從開始的不適應,到想辦法適應,到現(xiàn)在已經(jīng)適應在線、獨立、協(xié)同工作的模式。這是從個體而言。
而從組織而言,我們在疫情防控中看到,具有協(xié)同工作平臺、價值網(wǎng)絡與價值伙伴成員的企業(yè),比如騰訊、美的、阿里巴巴等企業(yè)能夠在此次疫情中,快速反應,高效行動, 不僅僅在疫情防控戰(zhàn)中發(fā)揮著巨大作用,同時也在調(diào)整企業(yè)自身的應對措施中占有先機。
智能協(xié)同是企業(yè)在今天需要擁有的工作方式,因為這種新的工作方式,可以讓組織成員更加具有創(chuàng)造力,并可以發(fā)揮作用;可以讓企業(yè)能夠動態(tài)應對變化;可以讓企業(yè)在價值網(wǎng)絡中,與價值成員更高效地創(chuàng)造價值。
智能協(xié)同的工作方式,其核心是 每個個體更加獨立,同時 協(xié)同的關(guān)系更加便捷和高效,更多的人是在一個網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)之中、在一個群組之中。每一個工作單元成員,可以是靈活便捷的組合,組織成員也可以同時在各種不同的組合之中,信息要求更加透明、對稱,而成員之間是圍繞著任務展開工作,而不是圍繞著權(quán)力或者流程展開工作,這就要求企業(yè)對傳統(tǒng)的辦公模式進行徹底的變革。
智能協(xié)同的工作方式,其核心是精簡組織結(jié)構(gòu),讓組織成員可以更貼近顧客和價值伙伴成員,讓企業(yè)與價值伙伴、顧客之間邊界融合,而由此帶來的是企業(yè)與價值伙伴成員更高效的協(xié)同合作,改變和重構(gòu)價值鏈或者價值網(wǎng)的價值。這就要求企業(yè)對傳統(tǒng)的、內(nèi)化的組織結(jié)構(gòu)進行徹底的變革。
公眾溝通模式變革:私域流量的影響
這次武漢疫情,也許可以讓大家理解到傳播的力量,尤其是“私域流量”的影響力。公域流量和私域流量,大概意思就是,信息流、微博熱門等平臺賦予你的流量曝光就是公域,而微信公眾號、朋友圈這種你可以基本完全把控的量,就是私域。
在疫情防控期間,對于大眾而言,最想得到的是信息透明、公開和及時。但是,因為各種信息滿天飛,人們很難辨識,在這種情況下,人們更相信微信公眾號、朋友圈所傳遞出來的信息,以至于騰訊及時上線“騰訊新聞較真平臺”小程序,對各類疫情消息、焦點問題、防護措施等進行較真查證、核實辟謠。但是,人們還是不斷在各種朋友圈、微信公眾號中轉(zhuǎn)發(fā)、傳播、獲取信息。
這一次疫情中,信息傳播導致的慌亂、不安情緒蔓延,也導致信息真?zhèn)坞y辨,讓很多工作無法有效、有序地展開。造成這種現(xiàn)象的原因之一,也許是沒有對“私域流量”影響力充分認識。
但是我們需要真正地認識到“私域流量”的影響力,轉(zhuǎn)換企業(yè)與公眾、與顧客、與社群溝通的能力,企業(yè)要真正轉(zhuǎn)換傳播溝通的方式,升級自己的認知,以及對于新的媒介技術(shù)、新的傳播技術(shù)的理解,確保自己跟上消費者變化的步伐,以及技術(shù)變化的步伐。
真正的強者都是在危機中崛起
事實上,在每一個危機時代,都會涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。
1936年美國經(jīng)濟大蕭條的時候,IBM成功地渡過了這場危機,就是因為美國市場停滯,它為了讓員工持續(xù)有工作,不得不徹底改變自己,轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外市場,并因此成為一家全球性公司。
1997年亞洲金融風暴,三星成功獲得重生,一躍成為世界電子品牌,就是因為三星對自己做出徹底的變革,“除了妻兒,一切皆變”的決心和行動,讓三星從危機中崛起。
經(jīng)歷了2000年網(wǎng)絡泡沫的騰訊和阿里巴巴,都深知只有自己的變革,才能從逆境中崛起,事實也是如此,今天騰訊和阿里巴巴已經(jīng)成為全球市值前十的兩家中國企業(yè)。
而一直以危機驅(qū)動成長的華為,更是不斷變革自我獲得發(fā)展,而今已是全球領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導者。
在我自己的研究和學習中,我始終對那些經(jīng)歷了數(shù)次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意。從這些行業(yè)背景截然不同、個性迥異的公司中,我們很容易看出,這些公司都有一個共同的重要特征:在危機中確定增長的信心,在危機中徹底地自我變革。
易卜生說:“真正的強者,善于從順境中找到陰影,從逆境中找到光亮,時時校準自己前進的目標。”愿我們面對疫情,在困境中找到光亮,戰(zhàn)勝疫情,成為真正的強者。愿企業(yè)面對疫情,在逆境中找到光亮,變革自我,成為真正的強者。