定位，對很多做營銷的人來講，是一個老生常談的話題，但每個人對這個詞的理解卻是千差萬別。

有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：中國企業(yè)對定位的理解錯誤率高達90%以上。這是一個特別觸目驚心的數(shù)字。

我們先看看大家都把定位誤解成什么？

? 定位就是價格段。

? 定位就是市場細分。

? 定位就是產(chǎn)品功能。

? 定位就是廣告語。

? 定位就是奮斗目標。

為什么大家對定位有這么普遍的錯誤理解？主要有以下幾個原因。

1 跟翻譯有關(guān)。

positioning這個詞，在英文理解上沒有問題，但是把它翻譯成定位的時候，大家就總是覺得要把自己定在一個什么樣的位置上，于是就想起了價格，所以很多人認為定位是一個價格段，跟這個有關(guān)系。

2 誤解來自于心智。

定位所談的概念是顧客腦子里面的心智事實。因為大家對心智這個詞不了解，所以對定位也就不了解。

實際上， 心智是幾千年來人類思維模式的定型。所以里斯和特勞特先生在早期的書里都提到，心智難以改變。就是因為人的大腦在設(shè)計的時候，DNA就決定了它很難發(fā)生大幅度的改變。

我認為定位的標準化定義是： 一個品牌在一個品類里，征服顧客左腦的獨特價值，也是該價值在顧客心智中占據(jù)的位置。

有幾個關(guān)鍵詞大家要注意。

? 一個品牌在一個品類里。定位肯定是在一個品類里面去思考，如果跳出這個品類，那就變成品類創(chuàng)新了。

?獨特價值。 它是征服顧客左腦的獨特價值。

?占據(jù)的位置。 也就是在顧客心智里它的位置在哪里。

這樣大家就很清晰地看到，定位有兩個維度。橫向叫位置，縱向叫價值，它們在一起組成了4個象限，而定位的強弱也就區(qū)分出來了。

品牌的價值獨特，在顧客心智里的位置靠前，就是強勢定位；品牌的價值很獨特，但是在心智里的位置靠后，就屬于弱勢定位；如果品牌提供的價值很平庸，但在顧客心智里比較靠前，這就是問題定位（非常少見，但也存在）；最后是價值和位置雙弱，這就叫無效定位。

我們通過幾個案例來理解。

比如在智能手機里，蘋果基本上建立起了智能手機第一品牌的定位，而華為介入的時間比較晚，于是它建立了技術(shù)領(lǐng)先的定位概念，小米則是極致性價比的定位，它們?nèi)齻€都有明確的定位。

但大家想想，魅族、錘子和聯(lián)想的手機，品牌定位是什么？可能大家一時半會就答不出來。

可能這些企業(yè)的老板、員工能說出來，但是大家要注意，他們說是不算數(shù)的，必須要消費者說出來才算。

那么，把他們分別放到這四個象限里，蘋果和華為肯定是強勢定位，小米在問題定位和強勢定位中間的位置，而另外三個品牌基本上都在無效定位這個范疇。

品牌在定位層面的強弱就是這么識別出來的。從這個角度上來看，可以總結(jié)出三句話： 價值決定對錯，位置決定好壞，兩者決定強弱。

當(dāng)我們對定位有了一定的認識，就能理解品類和定位之間的關(guān)系。 我認為品類是切法，定位是吃法。

因為如果你要解決品類問題，就必須要研究需求，在需求里尋找市場機會，通過產(chǎn)品來切一個屬于你的品類。

而定位是當(dāng)這個品類切完了，這塊蛋糕我該怎么吃到我的肚子里。所以我認為 定位的源頭是機會，定位的核心是價值，定位的成果是認知。

于是定位的通俗定義就是： 找到一個品類機會，提供一個獨特價值，建立一個優(yōu)勢認知的過程。

這里面品類機會最關(guān)鍵。

1. 第一個機會：做第一

如果你開創(chuàng)了一個新品類，那么第一個機會就是做第一。搶第一有個很重要的原因是“第一勝過更好”。

比如可口可樂是可樂的第一品牌；格力是空調(diào)的第一品牌，蘋果是智能手機的第一品牌，特斯拉是電動汽車的第一品牌。

怎么做才能拿到第一這個機會點？

有兩個辦法， 要么時間上第一，要么規(guī)模上第一。

比如紅牛是全球第一個做能量飲料的品牌，這就是時間上的第一；而雪花啤酒則是在規(guī)模上做到了第一。

一般來說，時間第一比規(guī)模第一更加有利。

比如很多人會覺得百威啤酒才是全球第一，那么對雪花啤酒而言，它不僅要做到規(guī)模上第一，更需要大聲量地對外傳播，策劃一個很好的品牌故事，讓大家去接受雪花啤酒才是全球最好的啤酒。

反過來，現(xiàn)在智能手機領(lǐng)域蘋果已經(jīng)不是銷量第一，應(yīng)該是三星第一，華為第二，蘋果排名第三，但這并不影響消費者心智里的位置。

因為蘋果引領(lǐng)了智能手機這個品類，而且在很長時間里都是銷量老大，所以它的認知已經(jīng)在顧客心智當(dāng)中建立起來了，即使是有時候落后，只要在顧客心智里仍然處在第一的位置，它就很容易追回來。

可口可樂和百事可樂，奔馳和寶馬也都是這樣。

這里要注意的是，雖然大家都希望去做第一，但“第一”也有有效和無效之分，國外第一也許有效，但省區(qū)第一基本就是無效的。

比如豐田的卡羅拉，它2007年在中國上市的時候，它的廣告文案是“歐洲銷量第一”。這個概念對中國市場是有效的，因為大家覺得歐洲銷量第一的產(chǎn)品，一定是非?？煽?，會對產(chǎn)品產(chǎn)生信任，但是如果是某個省區(qū)里做到第一，那就不行了。

那么，要從時間上的第一到規(guī)模上的第一，品牌要經(jīng)歷三大認知階梯。

第一個階梯是受歡迎。

如果你開創(chuàng)了一個新品類，已經(jīng)拿到了時間上的第一，就必須要不斷去進化，因為如果你不進化的話，競爭對手一旦推出同樣的產(chǎn)品，就很有可能被別人反超。

尤其是一些大企業(yè)用類似的產(chǎn)品打擊你的時候，就會容易出問題，所以當(dāng)你拿到時間上的第一以后，緊接著要做的事情就是打出受歡迎的概念。

第二個階梯是熱銷。

從受歡迎到全國開始熱銷，層層遞進的目的就是要做規(guī)模上的第一。

比如去年特別火的小郎酒，就是一個非常典型的例子，它打出了“全國熱銷”的概念，說它已經(jīng)非常受歡迎了，這就會暗示其他消費者去購買這個產(chǎn)品。

第三個階梯是領(lǐng)先。

比如說君樂寶奶粉，它說自己是歐盟雙認證，全國銷量領(lǐng)先。這個領(lǐng)先的概念未必是銷量第一，但只要距離第一名不遠，就可以用領(lǐng)先的概念去打。

大家要明白，當(dāng)你跟“第一”較上勁以后，就意味著你已經(jīng)進入了賽道，在這個賽道上誰先進入顧客心智，誰才是真正的第一，所以優(yōu)先進入顧客心智的速度很重要。

同時，做第一品牌還要學(xué)會講清楚自己的特質(zhì)，如果你講不清楚品牌能給人們帶來什么樣利益，也是不行的。

比如可樂第一品牌可口可樂，它的價值就是正宗；比如豪華轎車第一品牌奔馳，它會讓消費者感受到舒適和尊貴；兒童樂園第一品牌迪斯尼，它的價值是帶來歡樂。

為什么說“第一”是最好的定位？因為第一品牌可以在這個新品類里選擇一個首選特征的特權(quán)，也就是這個品類里最好的價值特征。

比如南孚是堿性電池的第一品牌，堿性電池的品類特征就是電力持久，而南孚就直接把它變成了自己品牌的價值；王老吉是涼茶的第一品牌，所以它選擇了涼茶最重要的功能——防上火。

當(dāng)你選擇走“第一”路線的時候，就一定要鎖定這個品類最大的，消費者最在乎的，首選的價值，這一點很重要。

當(dāng)然，如果你想做第一品牌，那么你玩了命也要把下面這三個概念掌握在自己的手里。

第一個是正宗，第二個是可靠，第三個是技術(shù)領(lǐng)先。

蘋果是智能手機的第一品牌，但它卻把技術(shù)領(lǐng)先這個概念丟給了華為；王老吉和加多寶也曾經(jīng)為了“正宗”這個價值互掐多年……因為如果你不把這些概念鎖住的話，競爭對手就會把它們搶走。

當(dāng)然，如果你在一個品類上實在做不到第一，也不要亂喊，因為亂喊是要交稅的。比如瓜子二手車，他說自己成交量遙遙領(lǐng)先，結(jié)果引來了1250萬的罰款。因為它根本就不是遙遙領(lǐng)先，這就是說謊。

其實，“第一”的概念并不好做，它有很多的要求，最起碼你要做到下面這4點：

? 制定行業(yè)標準，確保技術(shù)領(lǐng)先。

? 引領(lǐng)消費趨勢，全國銷量領(lǐng)先。

? 豐富傳播活動，確保聲音最大。

?肩負社會責(zé)任，樹立老大形象。

2. 第二個機會：對著干

對著干是我特別喜歡的一個定位方法。

雖然沒有機會拿到第一，但是可以做第二品牌。這個時候，品牌的認知跟第一品牌差不多，品牌的整體咖位基本跟第一品牌持平，銷量也和第一品牌差不多，所以對著干，是一個很好的定位方法。

在這個方面，奔馳和寶馬堪稱是教科書級的，因為他們花了100多年的時間對著干。

在2016年寶馬百年慶典的時候，奔馳就發(fā)布了一個廣告，內(nèi)容是感謝寶馬100年來的競爭，說“沒有你的30年我很孤獨”，奔馳誕生在1886年，寶馬誕生在1916年，正好相差30年。

后來寶馬就反擊出了一個海報，文案是“君生我未生，我生君已老?！狈浅Ｓ幸馑?。

又比如，最近網(wǎng)絡(luò)上流傳的一個寶馬的視頻，就是奔馳logo里面的那個三叉星快速轉(zhuǎn)動，于是文案寫著“動起來的奔馳，就是寶馬”。

后來奔馳就把這個視頻倒過來，說轉(zhuǎn)慢了的寶馬就變成了奔馳，文案是“每個正宗品牌的背后都有一個更加正宗的品牌?！?/span>他們就是這樣互相調(diào)侃，互相掐架，相愛相殺很多年。

但對著干是有方法的，怎么對著干才更有效？

首先是人群對立。

比如說百事可樂跟可口可樂對著干的時候，就把自己定位成年輕人的可樂，把可口可樂定位成老年人可樂，這是對著干非常經(jīng)典的一個方式，就是你老我新。

還有性別上對著干的，你男我女。比如說萬寶路的男人香煙和百樂的女性香煙。

其次是功能對立。

比如創(chuàng)可貼這個品類，邦迪是第一品牌，邦迪的主要功能就是防感染，于是云南白藥創(chuàng)可貼加入了中藥，做有中藥的創(chuàng)可貼，在功能上跟邦迪對立。

還有光明優(yōu)倍牛奶上市的時候，也有一個非常漂亮的對著干的打法，它針對高端牛奶第一品牌特侖蘇的常溫高端牛奶，推出了低溫冷藏的鮮牛奶，也是非常經(jīng)典的對立方式。

但是，對著干有一件最忌諱的事情，那就是試圖把同樣的事情比對手做得更好。當(dāng)年伊利的金典挑戰(zhàn)特侖蘇，就是從蛋白含量、價格等各個方面去優(yōu)化產(chǎn)品性價比，事實證明，這種做法難以成功。后來清揚挑戰(zhàn)海飛絲也是相同的道理。

第三是規(guī)格對立。

比如說甲殼蟲在上世紀50、60年代全球風(fēng)靡，它就是打出了你大我小的定位，在規(guī)格上跟其他汽車品牌對著干。

除了你大我小，你小我大也可以。

比如說能量飲料這個品類，針對紅牛250毫升的規(guī)格，可口可樂旗下的魔爪就推出了330毫升的規(guī)格來做對立，相同的還有江小白，當(dāng)大家都是大瓶白酒的時候，江小白推了一個小瓶白酒，實際上也是這個套路。

第四是服務(wù)對立。

就算產(chǎn)品完全一樣，服務(wù)不一樣也可以對立。

比如說達美樂和必勝客。一個提供外賣服務(wù)，一個提供全套服務(wù)。

還有大家熟悉的京東，和淘寶天貓也是服務(wù)上的對立。以前電商行業(yè)最大的問題就是物流，送貨太慢了，于是京東站到了淘寶天貓的對立面，解決了物流慢的問題，讓京東在消費者的心智中非?？壳啊?/span>

對著干，就是始終咬定第一品牌不放手，在人群上、功能上、服務(wù)上、規(guī)格上和它對立，這樣就不會離第一品牌太遠。

3. 第三個機會：搞特色

搞特色比較適合哪些企業(yè)呢？就是在這個品類里，第一第二已經(jīng)產(chǎn)生了，新的企業(yè)無法撼動他們。在這種情況下，就要搞特色。

在這個方面，寶潔的4大洗發(fā)水品牌，也是教科書級的示范，比如海飛絲去屑，飄柔柔順、潘婷強韌，沙宣修復(fù)，它們就是曾經(jīng)在各自的價值取向上特別清晰，只不過這些年它們開始互相搶占市場，定位就變得模糊了。

在洗發(fā)水這個品類里，各種基礎(chǔ)的功能都被覆蓋了，所以國內(nèi)本土的企業(yè)很難有機會做起來。

但是滋源找到了頭皮護理這個概念，然后在產(chǎn)品層面去掉洗發(fā)水里的硅油，重點關(guān)注頭皮護理這個方面，這就是滋源的特色，它現(xiàn)在銷量也很不錯。

這里涉及一個技術(shù)性的話題，那就是 功能之間沖突越大，定位就越有效。如果沖突比較小，甚至沒有沖突的話，那么用這個功能去做定位是有問題的。

那么，功能之間的沖突怎么判斷它是有效的沖突？我有三個判斷標準。

高級沖突是互不兼容。

中級沖突是相互削弱。

低級沖突是成本增加。

舉個例子，汽車品類里乘坐舒適和操控好這兩個功能是有沖突的，因為乘坐非常舒適的車操控就不好。熟悉汽車的人就很清楚，如果要乘坐舒適的話，汽車的減震系統(tǒng)必須要軟一點，但是減震系統(tǒng)太軟的話，汽車過彎的時候速度就不能太快，操控就沒那么好，這就是互不兼容的功能。

在汽車品類還有一個概念是“科技”，但是科技就是能夠融入到乘坐舒適和操控好這兩個功能里的，它不是互不兼容的，僅僅只能削弱原有價值。

那么最低級的沖突則是增加成本，還是以汽車行業(yè)為例，如果沒有特殊的價值功能，就要通過額外增加成本的方式來提高產(chǎn)品的差異性。

現(xiàn)在有很多品類出現(xiàn)同質(zhì)化，其實就是各種功能之間沒有什么沖突，一個產(chǎn)品可以同時擁多種功能。

比如說牙膏，佳潔士的七效牙膏幾乎滿足了所有的功能，最后的結(jié)果就是天下的牙膏都差不多。

比如說嬰兒奶粉。嬰兒奶粉里有三個認知非常關(guān)鍵，第一益智，第二免疫，第三吸收，結(jié)果雅培出了一個舒心美，一下涵蓋了所有的功能，最后就變成消費者無論買哪一家的奶粉，效果都差不多，這是非常糟糕的一件事情。

同樣的，瑞幸咖啡為什么出問題？就算它財務(wù)造假這個事情不發(fā)生，瑞幸咖啡也有很大問題。大家想一想，咖啡真的能夠喝出不同嗎？

在一支咖啡盲測的視頻里，我們看到號稱是咖啡第一品牌星巴克，排名倒數(shù)第二。反而是一個籍籍無名的品牌拿到了第一，肯德基拿到了第二，而這里面還有一個號稱已經(jīng)連續(xù)15年喝星巴克的消費者，都喝不出哪個是星巴克的咖啡。

所以賣咖啡的品牌，鉆到了咖啡功能這個牛角尖里，是沒有出路的。所以瑞幸咖啡最大的問題是 不賣文化只賣產(chǎn)品，這是致命的問題。

我認為瑞幸咖啡犯了兩個錯誤。

第一，他賣產(chǎn)品沒有賣文化，但咖啡是就該賣文化的產(chǎn)品，瑞幸總是在產(chǎn)品上做文章，在性價比上做文章，這是第一個錯。

第二，瑞幸咖啡把品類概念當(dāng)成定位概念。

更要命的是，瑞幸在咖啡品類還沒有完全建立認知的前提下，就推出了小鹿茶，并且對外宣傳“瑞幸咖啡，不只有咖啡，還有小鹿茶?！鄙麓蠹也恢?。

但其實當(dāng)一個新品牌進入市場的時候，一般要有兩個產(chǎn)品， 第一個是認知產(chǎn)品，第二個是跑量產(chǎn)品。

對于瑞幸咖啡來講，咖啡是認知產(chǎn)品，茶是跑量產(chǎn)品，認知產(chǎn)品要既做又說，要大聲地傳播出去，但跑量產(chǎn)品是只能做，不要往外說。

就像你到康師傅私房牛肉面館的時候，你以為他只賣牛肉面嗎？他也有蓋飯，但是他對外宣傳的時候，他只會說自己是全中國最好的牛肉面，最高端牛肉面，他絕對不會說蓋飯的事。

所以瑞幸咖啡在這些最基本的營銷原理上犯了致命的錯誤，所以就算它不發(fā)生財務(wù)危機，將來的日子也好不了。

在搞特色這個板塊去定位的時候，需要在下面5個階梯上做到位置靠前，而且是越靠前越好。

第一個是首選價值，第二個是次優(yōu)價值，第三是替補價值，第四是備選價值，第五是考慮價值。

4. 第四個機會，當(dāng)專家

在這個方面，越野車里的路虎是一個非常成功的案例，也是典型的案例。

路虎只做豪華越野車，他聚焦在這個子品類上，反而做到了豪華越野車的代名詞。而且在越野車這個層面它做到了全球銷量最大，讓消費者認為路虎就是越野車的專家。

我有一句話送給大家，也非常適合廣大的中小企業(yè)、民營企業(yè)，那就是“ 當(dāng)你沒有能力去追兩只兔子的時候，就必須放棄一個。”

當(dāng)專家的本質(zhì)，不是搶占，而是防守。

到了這個階段，你根本就沒有搶占的能力，不像前面三個機會一樣，是在這些好的認知里面去搶，你現(xiàn)在面臨的問題是把所有剩余的力量全部集中回來，回到自己的大本營里面，回到自己最有把握的一個小品類上做好防守，防止別人對你的攻擊。

當(dāng)專家的定位方法很有借鑒意義，因為它非常適合弱小的民營企業(yè)，這些企業(yè)沒有那么多錢，也沒有那么高的技術(shù)，也沒有那么多的人才，就不妨按這個定位的方法做一次，可能還有出路。

那么當(dāng)專家都有什么方法呢？我給大家介紹幾個方法。

第一個做法是經(jīng)典。你一定要在某一個地方成為經(jīng)典。比如云南白藥牙膏，曾經(jīng)搞出一個概念叫國家保密配方，這就是一個經(jīng)典的概念。

第二個做法是專長。也就是說你要突出一個專長，這個專長是無人可超越你，這也是一個很好的防守策略。

比如說日本一家經(jīng)營螺母的公司，它只有四五十個員工，規(guī)模非常小，它只做螺母，其他東西一律不做，結(jié)果它就把螺母做到了全世界最大，而且它有一個叫“永不松動”的技術(shù)，所以連中國高鐵用的都是這家企業(yè)的螺母。

第三個做法叫昂貴。這里用一家國外的洗車店作為案例。

這個洗車店每次洗車的價格是人民幣4萬塊錢，也就是一輛QQ的價格可能都洗不了一次車，但是來這里洗車的人還要排隊，排隊的人都是開法拉利、蘭博基尼、勞斯萊斯，賓利等等這樣的一些車主。

那么，如此昂貴的費用，這家車行是怎么洗車的呢？

? 35°的溫水沖洗，水的溫度是恒定的。

? 有長絨超細毛巾，純手工擦干。

? 采用ph值中性的輪胎清洗劑清洗。

? 用100倍高清分辨率數(shù)字顯微鏡檢查漆面。

?漆面的檢查在200~1000米的照明下進行漆面檢查，這個測量就是保證誤差在4~5微米。

他們把細節(jié)做到了極致，汽車打蠟也是用全球最好的材料，給消費者提供所有最細致的服務(wù)。

可以說這個車洗過一次之后，就像變成了一個新車，而且在這個洗車行每洗一次車都需要一個月，最快也要兩個星期。這樣的玩法，全世界的洗車店都沒有辦法和它競爭。

這就是一個非常典型的，用昂貴的這種方法做一個防守戰(zhàn)。

第四個做法叫實惠。一個是賊貴，那么另外一個極端就是賊便宜。

比如美國的西南航空，他的一張機票大約就是60~ 80美元，非常便宜。

但是為了這個便宜，西南航空做了很多事情，比如只飛700公里以內(nèi)的短距離航程，只有點對點飛行，而且飛行頻率高，在每個機場都是每隔20分鐘起飛一輛，整個機型全部統(tǒng)一成波音737，選擇二流的機場降落……諸如此類。

把整個商業(yè)模式設(shè)計下來以后，美國幾乎所有其他的航空公司都不是他的對手，也無法攻擊他，因為他在這個層面已經(jīng)建立了認知，形成了壁壘，其他公司沒有辦法和他競爭，這是一種非常不錯的防守定位方法。

前面講的都是如何在戰(zhàn)略層面找到方向，如果大家要在這個方向上提煉出具體的概念，有三個重要的原則：

第一個是差異原則，跟對手一定要區(qū)分，這就是定位的精髓，就是定位差異化。

第二個是優(yōu)勢原則，也就是說要做到不被競爭對手超越。

第三個是體驗原則，也就是顧客能夠體驗得到你的定位，如果顧客對你無感，那也是沒用的。

最后，我想告訴大家，當(dāng)你在某個方面定位成功以后，千萬不要讓對手超越你，否則會是一件特別鬧心的事情，而且你的定位會瞬間失效，比如拍照手機OPPO。

OPPO曾經(jīng)的定位是照相手機，但是華為手機出來以后，就把OPPO徹底打下去了，因為OPPO沒辦法和華為的技術(shù)競爭，尤其是華為P30推出的50倍變焦，在完全沒有光源的黑暗環(huán)境里，還是可以拍出的動人的照片，OPPO根本招架不住。

那么現(xiàn)在OPPO要考慮的就是重新定位的問題，比如在拍照手機里再搞出一些其他的創(chuàng)意，設(shè)置一些壁壘，讓華為無法超越。

所以營銷不是兒戲。當(dāng)品牌訴求什么樣的定位，就意味著要付出更多的努力。但是大家前期在提煉定位概念的時候，千萬要避免望文生義的誤區(qū)，不要通過腦子里的邏輯思維來推導(dǎo)一個定位，這是最要命的。

希望大家能通過這四種方法去認真想一想，自己定位的機會點在哪里？而不是用想當(dāng)然的邏輯思維推導(dǎo)出一個跟市場沒有任何關(guān)系的東西。