作為股東，我們把業(yè)務交給他們做，同時他們也可以承接其他業(yè)務。這樣一來，大家的歸屬感就會加強。通過這次“意外”讓我想明白了，如果核心員工他們對公司沒有歸屬感的話，類似事情以后就可能還會發(fā)生。但無論如何，創(chuàng)業(yè)總會遇到這樣那樣的困難，只要你能解決、能安然度過，就能繼續(xù)走下去。

我相信創(chuàng)業(yè)者天生就是來解決問題的。比如今年都說錢難融，我們除了考慮融資外，還想了個辦法就是做加盟。簡單來講就是你作為我的加盟商，通過投資買一個充電樁點位，我們簽10年或多少年的合同，將來這個點位產生的利潤你可以按比例分紅。加盟商相當于幫我們覆蓋了成本，我們既可以降低風險、繼續(xù)擴張點位，又可以保障加盟商的未來收益。寒冬也好，非寒冬也好，創(chuàng)業(yè)哪有沒風險的，先死的都是對資本極度依賴的。還是應該從一開始就縮短資金回籠周期。

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花高薪引入兩個高管均失敗

冬天是洗牌之年

孟譚 37歲 權大師創(chuàng)始人

從兩個人到現(xiàn)在整個團隊160多人，今年對我們來說是一個管理之年，經歷了很多成長。

很多人說，你們公司很佛系，銷售很佛系，之前我們甚至都沒按月去跟銷售業(yè)績。今年5月份，我聽了投資人黃明明的演講，他說一個企業(yè)如果人均銷售額不到100萬，根本不能被稱之為技術型驅動企業(yè)。當時我們自己的人均銷售額才10萬多。于是我在6月份樹立目標，把人均銷售額調到100萬，在內部提出階梯式激勵，并調整各種支持手段，到12月時，已經有3、4個銷售完成了這個目標。

在這個過程中，我們意識到以前是自己管理能力不足，當時我們的想法是去外面找到更優(yōu)秀的人才，哪怕那些人的價格非常高。2019年我們引入了兩個外部很厲害的人，但在這個過程中得到了很大教訓。像我引進的CMO，認知水平非常高，在公司呆了4個月，但業(yè)務落地幾乎沒有；銷售副總裁之前在大公司帶過千人團隊，我們只有二三十個銷售，但他在我們公司只呆了40天。浪費很多時間，我自己也很焦慮。

在別人眼里我們可能是中型企業(yè)，但我認為我們是一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，它需要的還是海盜型的團隊，以解決問題為導向，大公司的人是警察型，能告訴你什么是對和不對，但不能殺出一條血路。 在這個過程中我們也明白，你對事情的認知和自己的綜合能力遠比所謂的專業(yè)人士更重要，現(xiàn)在我們是親自帶市場和銷售團隊，并可以基于人性，借鑒一些大公司的做法，做出符合自己的東西。

2019年整個發(fā)展都在下行，但因為我們做的是降本增效的事情，其實是在賦能行業(yè)，反而有很大的窗口期。 經濟越是下行，對我們這樣的公司越是機會，明年肯定能實現(xiàn)大規(guī)模盈利。