陳格雷：完全理解，但很多公司很難做到。

“我希望50年以后，江小白就是一個文化品牌，一個很強的文化IP…

陶石泉：是很難做到，我對于未來，我看后面50年，做完8年了還有42年，我就希望50年以后江小白就是一個文化品牌，一個代表，還是一個很強的文化IP，甚至于未來它會衍生出服裝，或者其他的東西，不好說。

陳格雷：確實有可能衍生到其他地方，但我覺得不用刻意去做。

陶石泉：因為我只要有時間尺度這個把握，我就不會刻意，因為沒有誰規(guī)定我必須要在10年之內(nèi)，必須要在3年之內(nèi)，第一個財報年度內(nèi)我就把它完成。

所以我說的就是，在最上層和最下層極度感性，在這里做判斷都是感性的。而在中層方面，我的決策邏輯和組織體系，都是很理性的。我在商業(yè)這一塊要確保成功，我們用非常理性的商業(yè)去做，這叫職業(yè)化，去把它做到最好。有了中間層的保障，往上下兩層我就能打通。

陳格雷：是啊，很多企業(yè)之所以做不到，就是欠缺了上下兩層。

“文化生長的力量，第一個來自于用戶，另一個來自于員工本身，讓公司有自下而上的發(fā)展。

陶石泉：再補充一點，我希望我們的品牌，帶給用戶是愉悅的，除了酒是物化的東西以外，至少有一半是精神層面的愉悅。那既然希望對外創(chuàng)造用戶價值是愉悅的，如果我們公司自己這幫人都不愉悅，那你純粹扯淡。你的根基就不存在。所以要達成內(nèi)外一致。

我們做文化的事，基本上就取決于，這是不是我們自己真正喜歡的，如果不喜歡，任何公關公司、廣告公司來找我，我們基本上就很難推動。

文化生長的力量來自于兩個方面，第一個來自于用戶，我們可以保持非常強的敏感度去觀察用戶，知道用戶希望我們做什么東西。另外一個就是來自于我們員工本身，要保持這個，讓公司有自下而上的發(fā)展。這很難做到，因為要對抗的是組織的系統(tǒng)性，公司的規(guī)模，以及所有的，跟管理文化有關。

陳格雷：還有以KPI為考核的邏輯，廣告?zhèn)鞑プ非髷?shù)量的邏輯，都和這個是相撞的。

陶石泉：我們做的既感性又理性。我理性的一部分，我原來算過一個賬，原來體量小的時候，我一年可以拿100萬去搞這個東西。

△《我是江小白》動畫劇

未來如果我能力再大一點，在文化上面我一年投一個億投兩個億。如果真是這樣，我先把這個大帳算好，如果我們企業(yè)摒棄掉用戶價值大于普通價值，如果只認為股東價值最大，那我一年多賺兩個億，我就多賺兩個億，我一定要賺到自己包包里面，其實那是錯的。如果我擁有這個能力的時候，我可能用一個億兩個億，我要用一部分反饋給用戶。去做文化的東西。