大部分渠道商對于自有品牌的邏輯設定太簡單，工廠代工貼牌，弄個牌面擺上去，然后隨緣。對于發(fā)展路徑?jīng)]有清晰推演，導致銷售額也隨緣。

自有品牌就是一個品牌方運營，相當于超市一個獨立事業(yè)部，擁有的優(yōu)勢是超市渠道特權以及超市品牌背書。

渠道是接觸消費者第一線，誰能跟消費者建立觸達，自然享受到觸達紅利。相對于傳統(tǒng)品牌商一個個門店去滲透，還要買排面等等，自有品牌一出場，就占據(jù)優(yōu)勢地位。跟進一線品牌原本是二三線品牌慣用策略，紅牛賣5.5元，你賣3.5元，就是有市場。沒有強勢頭部的品類，更是可以直接躋身C位。

如果有美譽度的超市，還可以直接為自有品牌背書。

自有品牌一般另起爐灶，以避免對超市定位造成干擾。

自有品牌的路徑跟品牌方大部分重疊，只要進行合理復制，路徑其實相當清晰。當然，有部分流程還可以優(yōu)化。

路徑分解后，盈利模型如何建立?投入、回報、回報周期等等都可以提前測算好，安排好人財物，知道什么時候開展什么樣的融資節(jié)奏，產(chǎn)品營銷節(jié)點以及銷售節(jié)點。有一套自己的盈利模型，后期一段時間靠套路就可以運作。

無印良品可以從雜貨柜獨立出來開店，科克蘭可以獨立出COSTCO系統(tǒng)單賣，當自有品牌發(fā)展到足夠強大，不僅在超市內(nèi)取代傳統(tǒng)品牌，更會跨出超市體系獨立進行運作。目前，很多企業(yè)對于超市自有品牌定位偏窄，只為了在渠道內(nèi)部簡單賺取一些價差，是限制自有品牌做大的一個因素。如果一開始賦予自有品牌足夠的想象空間，渠道方作為與消費者接觸第一線，有更大的優(yōu)勢服務于消費者，而不是像傳統(tǒng)品牌方那樣遠離市場。

自有品牌逐步取代傳統(tǒng)品牌，在未來5年應該是爆發(fā)式的。渠道商對于自有品牌的加速認知，會推動自有品牌出現(xiàn)蜂擁而起。這種崛起與早期自有品牌那種無意識的粗放操作不同，會呈現(xiàn)更加主動攻擊形態(tài)。以前是多點利潤問題，以后不做好自有品牌是生存問題。