從2019年開始，洋河股份業(yè)績爆雷，營業(yè)收入、扣非凈利潤連續(xù)兩年增長率為負數(shù)。究其原因，是洋河曾大力實行“深度分銷模式”，廠家負責業(yè)務人員管理、網絡開發(fā)、終端維護、陳列與促銷，經銷商只需負責物流和資金流。在白酒市場未飽和時期，這種營銷模式使洋河很快打開市場。

但隨著白酒市場邁向高端化，洋河產品價格透明，經銷商無利可圖，加上庫存積壓嚴重，導致積極性受挫。僅2019年，就有近1000家經銷商離開洋河，占其經銷商總量的近十分之一。

為挽回頹勢，洋河股份從深度分銷轉向“一商為主，多商為輔”，改變以銷量為主的考核指標，關注渠道庫存，加強價格管控，大力倡導“親商、安商、扶商、富商”的理念，構建“創(chuàng)業(yè)共同體、致富共同體、事業(yè)共同體、生命共同體”新型廠商關系。

產品優(yōu)化方面，調整成立高端品牌事業(yè)部，聚焦“夢之藍”打造六大單品，使渠道利潤和推力增厚；同時，夢之藍手工班（大師）以“中國匠造文明之光”的精神內核重新定義高端白酒，占據(jù)頭部品牌制高點；頭排·蘇酒、貴酒世家等產品相繼發(fā)力，初步形成“高端頂天立地、中端鋪天蓋地、低端穩(wěn)接地氣”的產品格局。

人事改革方面，創(chuàng)造“能者上庸者下”的競爭氛圍，提升員工積極性，一些“隱形晉升”的天花板被打破，持股員工高學歷、年輕化比例提升，晉升空間主要向業(yè)績、學歷看齊。

權力下放方面，過去費用決策主要在總部進行，改革后費用決策下放到事業(yè)部，由事業(yè)部決定使用方式和時間節(jié)點，事業(yè)部有權決定給哪個經銷商投入費用，使市場效率發(fā)生顯著變化。

2022年前三季度，洋河股份實現(xiàn)營業(yè)收入264.83億元，同比增長20.69%；歸母凈利潤90.72億元，同比增長25.78%；扣非凈利潤88.43億元，同比增長29.1%。

這些實實在在的數(shù)據(jù)，詮釋了產品結構優(yōu)化的階段性勝利，高端產品勢能得以顯露，減緩了銷售渠道改革帶來的營收傷痛?！皬S商共同體”的管理理念，以及真正為經銷商考慮的舉措，不僅挽回了經銷商的心，也挽回了下滑的業(yè)績。

瑞幸咖啡 從瀕臨破產到創(chuàng)新先鋒

瑞幸咖啡在創(chuàng)建伊始，就邀請知名演員湯唯、張震擔任品牌代言人；第二年，門店數(shù)量就擴張到2000家。

2019年5月，瑞幸咖啡登錄納斯達克，并于年底達成預定目標：開設門店4507家，交易用戶突破4000萬，資本市場估值約42億美元。與此同時，還發(fā)布了智能無人零售業(yè)務。