很快，奉行“拿來主義”的中國企業(yè)將“客戶就是上帝”這一理念迅速引進(jìn)，繼而又未經(jīng)充分消化卻迅速將其傳播。雖然每一個(gè)商家都在高喊“顧客就是上帝”，但這一被西方奉為圭臬的金科玉律卻成為一個(gè)空洞的口號(hào)和噱頭，特別是在付完錢以后，“上帝”迅速變得不值一文，而如今，這恰恰成為中國品牌的阿喀硫斯之踵。

　　西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究表明：70%的客戶流失是由服務(wù)水平欠缺造成的，爭(zhēng)取一個(gè)新客戶比維護(hù)一個(gè)老客戶的費(fèi)用高6-10 倍;滿足客戶的基本需求可使?fàn)I業(yè)額增長20%以上;客戶的滿意額度提高5%，營業(yè)額就會(huì)增加100%;客戶不滿意時(shí)，可能有75.3%的人停止或減少購買;每一位投訴的客戶身后，有49 位不滿意沒吭聲的顧客……服務(wù)是一門經(jīng)濟(jì)學(xué)，以客戶為中心，提供超出其預(yù)期的服務(wù)能創(chuàng)造更多價(jià)值。特別是在“只有偏執(zhí)狂才能生存”的當(dāng)下更是如此。

　　幾年前，摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬? 羅奇率領(lǐng)一個(gè)機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊(duì)訪問華為總部，如此大好機(jī)會(huì)，任正非卻沒有出面會(huì)見，只派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁費(fèi)敏接待。事后，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個(gè)3 萬億美元的團(tuán)隊(duì)”。任正非對(duì)此回應(yīng)道：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會(huì)見。他帶來機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀?我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人……”可見，華為的一切都是圍繞著客戶轉(zhuǎn)，而這恰恰又成為其打敗思科、西門子等國際巨頭的利器之一。

　　麥當(dāng)勞是全球第一快餐公司，全球有超過3萬多家門店，超過150 萬員工，每天迎接顧客的

　　數(shù)量超過5000 萬，如此龐大的體量是如何做到統(tǒng)一劃一的呢?就是因?yàn)槠溆型晟频姆?wù)體系。

　　針對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)，麥當(dāng)勞都制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，所有門店嚴(yán)格執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)了服務(wù)質(zhì)量的飛躍。當(dāng)然，為了保證服務(wù)體系的嚴(yán)格灌輸和執(zhí)行，麥當(dāng)勞在全球各地設(shè)立麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)，如今已遍布芝加哥、多倫多、倫敦、悉尼、慕尼黑、上海等城市。麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)被稱為快餐業(yè)的哈佛，在中國的錄取率甚至不到1%。每年有27.5 萬多加盟商和管理人員在漢堡大學(xué)接受為期一周的緊張訓(xùn)練項(xiàng)目，而從漢堡包大學(xué)畢業(yè)的人數(shù)只有5000 人?，F(xiàn)在該校還頒發(fā)漢堡包學(xué)(Hamburgerolory)學(xué)位。漢堡包大學(xué)并不是一所烹飪學(xué)校，而是給管理人員講授商業(yè)管理和服務(wù)技巧的培訓(xùn)大學(xué)。為了讓服務(wù)理念深入人心，課程中安排了很多“假”顧客測(cè)試學(xué)員的服務(wù)技巧，而這一模擬堪稱百般刁難，不僅過程比實(shí)際要長，而且訂單也更為復(fù)雜。麥當(dāng)勞每位管理人員-包括現(xiàn)任CEO 唐? 湯普森(DonThom Pson)以及前任CEO 吉姆? 斯金納(Jim Skinner)等，均需接受該校的培訓(xùn)。