很快，奉行“拿來主義”的中國企業(yè)將“客戶就是上帝”這一理念迅速引進，繼而又未經充分消化卻迅速將其傳播。雖然每一個商家都在高喊“顧客就是上帝”，但這一被西方奉為圭臬的金科玉律卻成為一個空洞的口號和噱頭，特別是在付完錢以后，“上帝”迅速變得不值一文，而如今，這恰恰成為中國品牌的阿喀硫斯之踵。

　　西方經濟學家研究表明：70%的客戶流失是由服務水平欠缺造成的，爭取一個新客戶比維護一個老客戶的費用高6-10 倍;滿足客戶的基本需求可使營業(yè)額增長20%以上;客戶的滿意額度提高5%，營業(yè)額就會增加100%;客戶不滿意時，可能有75.3%的人停止或減少購買;每一位投訴的客戶身后，有49 位不滿意沒吭聲的顧客……服務是一門經濟學，以客戶為中心，提供超出其預期的服務能創(chuàng)造更多價值。特別是在“只有偏執(zhí)狂才能生存”的當下更是如此。

　　幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬? 羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，如此大好機會，任正非卻沒有出面會見，只派了負責研發(fā)的常務副總裁費敏接待。事后，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團隊”。任正非對此回應道：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀?我是賣設備的，就要找到買設備的人……”可見，華為的一切都是圍繞著客戶轉，而這恰恰又成為其打敗思科、西門子等國際巨頭的利器之一。

　　麥當勞是全球第一快餐公司，全球有超過3萬多家門店，超過150 萬員工，每天迎接顧客的

　　數量超過5000 萬，如此龐大的體量是如何做到統(tǒng)一劃一的呢?就是因為其有完善的服務體系。

　　針對每一個細節(jié)，麥當勞都制定了嚴格的標準，所有門店嚴格執(zhí)行，最終實現了服務質量的飛躍。當然，為了保證服務體系的嚴格灌輸和執(zhí)行，麥當勞在全球各地設立麥當勞漢堡包大學，如今已遍布芝加哥、多倫多、倫敦、悉尼、慕尼黑、上海等城市。麥當勞漢堡包大學被稱為快餐業(yè)的哈佛，在中國的錄取率甚至不到1%。每年有27.5 萬多加盟商和管理人員在漢堡大學接受為期一周的緊張訓練項目，而從漢堡包大學畢業(yè)的人數只有5000 人?，F在該校還頒發(fā)漢堡包學(Hamburgerolory)學位。漢堡包大學并不是一所烹飪學校，而是給管理人員講授商業(yè)管理和服務技巧的培訓大學。為了讓服務理念深入人心，課程中安排了很多“假”顧客測試學員的服務技巧，而這一模擬堪稱百般刁難，不僅過程比實際要長，而且訂單也更為復雜。麥當勞每位管理人員-包括現任CEO 唐? 湯普森(DonThom Pson)以及前任CEO 吉姆? 斯金納(Jim Skinner)等，均需接受該校的培訓。