其實(shí)在2010前，火鍋的老大不是海底撈，而是晚于海底撈成立五年的小肥羊。小肥羊靠著一份秘制的不用蘸料的火鍋配方，開(kāi)始了自己的傳奇故事，從2005-2010年，雄霸火鍋榜首達(dá)六年之久，最終于2008年登陸港交所上市。但盛極必衰，也正是在這一年，小肥羊的投資方因?yàn)榻鹑谖C(jī)，將手中股權(quán)賣給了百勝，此后小肥羊被百勝集團(tuán)私有化后退市，原管理團(tuán)隊(duì)全部離開(kāi)。曾經(jīng)的火鍋王者卻因?yàn)橘Y本糾紛，慢慢隕落，不得不令人嘆息。

　　在小肥羊隕落的同時(shí)，海底撈卻開(kāi)始抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利迅速崛起。利用社交媒體，如新浪微博、騰訊微博等進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化探索。與此同時(shí)還努力改善自己官網(wǎng)的用戶體驗(yàn)，先后開(kāi)通Hi撈送、Hi訂餐，淘寶天貓網(wǎng)店，并跟團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站合作，采取全網(wǎng)營(yíng)銷和銷售的方式為自身服務(wù)。

　　此外，在利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代加強(qiáng)客戶關(guān)系管理方面，海底撈也不遺余。 2012年，海底撈上線了門店信息化系統(tǒng)，及移動(dòng)客戶端，使得服務(wù)員可以在ipad等移動(dòng)化設(shè)備商進(jìn)行點(diǎn)餐，此外，同年，海底撈還開(kāi)通了自己的官方微信公眾賬號(hào)。

　　可以說(shuō)服務(wù)是海底撈的特色，但互聯(lián)網(wǎng)在海底撈建立起全國(guó)影響力方面功不可沒(méi)。此后在2011年，海底撈一躍取代小肥羊問(wèn)鼎火鍋榜首。

　　師徒制傳幫帶和制度流程結(jié)合的人才培養(yǎng)制度

　　這一階段，除了借助互聯(lián)網(wǎng)建立全國(guó)的影響力之外，海底撈也開(kāi)始探索科學(xué)的人才培養(yǎng)制度。之前，海底撈的人才培養(yǎng)，采取的是師徒制的傳幫帶模式。眾所周知的是張勇帶出了楊小麗，楊曉麗是袁華強(qiáng)的師傅，袁華強(qiáng)又帶出了林憶。在企業(yè)發(fā)展初期可以依賴師徒制，隨著企業(yè)規(guī)模的提升，需要大規(guī)模的選拔人才之時(shí)，必然要依靠制度和流程。因此，2007年，海底撈將對(duì)此前分管理、技術(shù)、后勤三條晉升途徑，而且學(xué)習(xí)和工齡都不是晉升的必要條件的晉升制度，做出改進(jìn)，推出升遷考晉升制，除了能干，文化和專業(yè)素質(zhì)都納入了考核之列。

　　此外，海底撈管理人員的晉升也與自己培養(yǎng)人的速度息息相關(guān)。海底撈的管理體系：分三級(jí)管理：第一級(jí)：總部管大區(qū);第二級(jí)：大區(qū)管小區(qū);第三級(jí)：小區(qū)管分店。拿小區(qū)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，一定時(shí)間內(nèi)，如果能夠培養(yǎng)6個(gè)店長(zhǎng)，就可以管6個(gè)店;如果只能培養(yǎng)3個(gè)店長(zhǎng)，就只能管3個(gè)店。

　　能管6個(gè)店以上的小區(qū)經(jīng)理會(huì)被提升為一級(jí)小區(qū)經(jīng)理;如果還能夠培養(yǎng)更多的人才，同時(shí)自己負(fù)責(zé)的店面業(yè)務(wù)情況很好，小區(qū)經(jīng)理就可能晉升為大區(qū)經(jīng)理。這種將績(jī)效和人才培養(yǎng)及職位晉升結(jié)合在一起的調(diào)動(dòng)起了各級(jí)人才的積極性。