因?yàn)橘N心到變態(tài)的服務(wù)，自1994年創(chuàng)立以來(lái)，海底撈一直為人所稱(chēng)道。創(chuàng)始人張勇在2017年4月接受記者采訪時(shí)，表示海底撈年底營(yíng)收有望過(guò)百億，這也意味著海底撈將成為除百勝中國(guó)外唯一突破百億的中國(guó)餐企。

　　隨著中國(guó)餐飲業(yè)進(jìn)入百億營(yíng)收時(shí)代，越來(lái)越多的大型餐飲集團(tuán)正在誕生。作為其中的一支生力軍，海底撈近年來(lái)不斷擴(kuò)充門(mén)店規(guī)模，并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈布局，旗下調(diào)味品公司頤海已經(jīng)于2016年7月上市，第二品牌冒菜“優(yōu)鼎優(yōu)”也于同年登陸新三板?？梢哉f(shuō)，海底撈的商業(yè)帝國(guó)正在形成。

　　然而，在迅速擴(kuò)張的同時(shí)海底撈也面臨市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。2014年，同為火鍋業(yè)態(tài)的呷哺呷哺先于海底撈上市，也是在這一年，從鄭州崛起的巴奴毛肚火鍋由于聚焦產(chǎn)品，開(kāi)始在局部地區(qū)領(lǐng)先海底撈。除了外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)力，海底撈內(nèi)部的管理機(jī)制也逐漸顯現(xiàn)出問(wèn)題。2017年8月25日爆發(fā)的后廚食品危機(jī)也讓業(yè)內(nèi)震驚。

　　億歐分析認(rèn)為，食品危機(jī)背后是內(nèi)部管理的問(wèn)題。隨著時(shí)代的發(fā)展，餐飲行業(yè)的服務(wù)水平已得到大幅提高，海底撈的服務(wù)壁壘正在逐漸被消解，90后、00后一代新的消費(fèi)習(xí)慣也正在養(yǎng)成。

　　對(duì)于迎來(lái)第一個(gè)本命年的海底撈來(lái)說(shuō)，除了要花更多的精力來(lái)加強(qiáng)對(duì)于新消費(fèi)趨勢(shì)的感知，平衡內(nèi)部的人治和法治外，最關(guān)鍵的是應(yīng)早日探索出除了服務(wù)外創(chuàng)新增長(zhǎng)力。

　　改革開(kāi)放40年之際，億歐也推出“改革開(kāi)放40年”專(zhuān)題，梳理海底撈的發(fā)展歷程，供行業(yè)人士參考。

　　蟄伏蜀地(1994-1998)：偏安一隅，養(yǎng)精蓄銳

　　20世紀(jì)80年代，因?yàn)闅W美資本引進(jìn)不力，中國(guó)決策層不得不依靠自己的力量，把更多的精力放在內(nèi)部的改革與開(kāi)放上，此后開(kāi)始確立了非均衡發(fā)展戰(zhàn)略，采用特區(qū)開(kāi)發(fā)區(qū)模式，“讓一部分人先富起來(lái)”。因此，在1990年，在海底撈創(chuàng)始人張勇住的大院里已經(jīng)出現(xiàn)了中國(guó)第一批富人-個(gè)體戶。

　　當(dāng)時(shí)，與張勇同院的詹婆婆家靠著賣(mài)燒鵝成為了當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)陽(yáng)少有的萬(wàn)元戶。榜樣的力量是無(wú)窮的，在詹婆婆的感召下，當(dāng)時(shí)被分到國(guó)營(yíng)拖拉機(jī)廠的鍋爐工張勇開(kāi)始不斷尋找致富的機(jī)會(huì)。

　　其實(shí)，在創(chuàng)辦海底撈前，張勇就有過(guò)金表受騙和倒賣(mài)汽油兩次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。但這兩次失敗的經(jīng)歷對(duì)張勇來(lái)說(shuō)，并不是一無(wú)所獲。正是在各地不斷走訪中，張勇發(fā)現(xiàn)成都有一種小火鍋很受歡迎。餐館把麻辣燙一串串穿好，顧客自己動(dòng)手在蜂窩煤上的小火鍋里，邊煮邊吃。于是張勇將這種小火鍋引進(jìn)簡(jiǎn)陽(yáng)，1994年3月，海底撈第一家店在四川省簡(jiǎn)陽(yáng)縣一棟樓的二層正式開(kāi)業(yè)。

　　興于關(guān)中(1999-2003)：火鍋外賣(mài)登上《焦點(diǎn)訪談》，變態(tài)服務(wù)助力擴(kuò)張

　　1997年亞洲金融危機(jī)和1998年長(zhǎng)江流域百年不遇的大洪水，使得在金融危機(jī)和天災(zāi)的雙重打擊下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大蕭條，時(shí)任總理的朱镕基以投資啟動(dòng)城市化建設(shè)、開(kāi)放外貿(mào)進(jìn)出口自主權(quán)、刺激內(nèi)需等三大經(jīng)濟(jì)政策，慢慢將中國(guó)經(jīng)濟(jì)拉出泥潭。

　　而蟄伏數(shù)年的海底撈也在這個(gè)時(shí)期開(kāi)始全國(guó)擴(kuò)張階段，1999年開(kāi)始擴(kuò)張到西安。最初進(jìn)入西安的大雁塔店是加盟店形式，后因?yàn)橐恢碧潛p，所以收歸自營(yíng)。

　　此后，在2002-2003年非典期間，火鍋行業(yè)到店消費(fèi)人群越來(lái)越少。底撈西安店眼看就要倒閉，海底撈西安店負(fù)責(zé)人楊小麗創(chuàng)新性的提出了火鍋外賣(mài)服務(wù)，此舉不僅扭轉(zhuǎn)了西安店的生意頹勢(shì)，還被央視《焦點(diǎn)訪談》節(jié)目作為在“非典”時(shí)期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專(zhuān)題報(bào)道，這給海底撈帶去了很大的知名度。其實(shí)“服務(wù)”從第一家店開(kāi)始就已經(jīng)海底撈的特色了。但最初，海底撈的變態(tài)化服務(wù)，可以說(shuō)是張勇無(wú)心插柳柳成蔭的結(jié)果。

　　四川人愛(ài)吃火鍋，火鍋川軍品牌是扎堆成團(tuán)，如今，登上餐飲百?gòu)?qiáng)榜的川味火鍋，就有數(shù)家，比如德莊、劉一手、海底撈、朝天門(mén)等。因此，海底撈自從誕生，就處在白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中。盡管張勇在口味、硬件、衛(wèi)生等方面的進(jìn)行了持續(xù)性的改進(jìn)，但都不足以讓海底撈戰(zhàn)勝對(duì)手。直到一次偶然的機(jī)會(huì)，張勇發(fā)現(xiàn)殷勤的服務(wù)竟使得店里多了很多回頭客。此后，在服務(wù)客戶上，張勇更加賣(mài)力，無(wú)論客人有什么需要，都二話不說(shuō)，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)已經(jīng)是家喻戶曉。

　　最初是服務(wù)這個(gè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，讓海底撈在火鍋的紅海競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。但在海底撈的不斷發(fā)展壯大中，如何讓將優(yōu)質(zhì)的服務(wù)傳統(tǒng)延續(xù)下來(lái)，就顯得頗為重要。

　　14歲時(shí)就熟讀盧梭、尼采、柏拉圖的張勇，在海底撈內(nèi)刊上發(fā)表的講話中多次提到“人生而平等”?；疱佇袠I(yè)是賺的是辛苦錢(qián)，服務(wù)員也大都是文化程度不高的人，如何讓這些讀書(shū)不多，受人歧視的服務(wù)員主動(dòng)地為顧客提供服務(wù)?答案就是尊重。張勇把這些農(nóng)村來(lái)的服務(wù)員當(dāng)成家人一樣對(duì)待，給他們提供有空調(diào)和暖氣的正規(guī)住宅，還有專(zhuān)門(mén)的阿姨給他們打掃房間，對(duì)于新員工的培訓(xùn)，不僅僅是工作的內(nèi)容，還包括如何看地圖，怎么坐地鐵，過(guò)紅綠燈等。

名滿京城(2004-2010)：營(yíng)銷(xiāo)+人才培養(yǎng)兩手抓，建立全國(guó)影響力

　　借勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)

　　任何企業(yè)的興旺衰敗，都是特定時(shí)代產(chǎn)物，海底撈也一樣。如果說(shuō)海底撈的創(chuàng)辦是改革開(kāi)放后是四川人張勇的一個(gè)小嘗試，那其成功走遍全國(guó)就是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，餐飲業(yè)借勢(shì)擴(kuò)張的代表作。億歐創(chuàng)始人黃淵普曾撰寫(xiě)的《火鍋傳奇海底撈的O2O實(shí)踐及啟示》一文中曾提到，2005-2007年，海底撈先后利用抓住彼時(shí)剛興起的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等點(diǎn)評(píng)類(lèi)網(wǎng)站及鉆石級(jí)食神“李鴻章大雜繪”等意見(jiàn)領(lǐng)袖的在互聯(lián)網(wǎng)上的影響力，成功打入北京、上海等一線城市。

　　其實(shí)在2010前，火鍋的老大不是海底撈，而是晚于海底撈成立五年的小肥羊。小肥羊靠著一份秘制的不用蘸料的火鍋配方，開(kāi)始了自己的傳奇故事，從2005-2010年，雄霸火鍋榜首達(dá)六年之久，最終于2008年登陸港交所上市。但盛極必衰，也正是在這一年，小肥羊的投資方因?yàn)榻鹑谖C(jī)，將手中股權(quán)賣(mài)給了百勝，此后小肥羊被百勝集團(tuán)私有化后退市，原管理團(tuán)隊(duì)全部離開(kāi)。曾經(jīng)的火鍋王者卻因?yàn)橘Y本糾紛，慢慢隕落，不得不令人嘆息。

　　在小肥羊隕落的同時(shí)，海底撈卻開(kāi)始抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利迅速崛起。利用社交媒體，如新浪微博、騰訊微博等進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化探索。與此同時(shí)還努力改善自己官網(wǎng)的用戶體驗(yàn)，先后開(kāi)通Hi撈送、Hi訂餐，淘寶天貓網(wǎng)店，并跟團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站合作，采取全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的方式為自身服務(wù)。

　　此外，在利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代加強(qiáng)客戶關(guān)系管理方面，海底撈也不遺余。 2012年，海底撈上線了門(mén)店信息化系統(tǒng)，及移動(dòng)客戶端，使得服務(wù)員可以在ipad等移動(dòng)化設(shè)備商進(jìn)行點(diǎn)餐，此外，同年，海底撈還開(kāi)通了自己的官方微信公眾賬號(hào)。

　　可以說(shuō)服務(wù)是海底撈的特色，但互聯(lián)網(wǎng)在海底撈建立起全國(guó)影響力方面功不可沒(méi)。此后在2011年，海底撈一躍取代小肥羊問(wèn)鼎火鍋榜首。

　　師徒制傳幫帶和制度流程結(jié)合的人才培養(yǎng)制度

　　這一階段，除了借助互聯(lián)網(wǎng)建立全國(guó)的影響力之外，海底撈也開(kāi)始探索科學(xué)的人才培養(yǎng)制度。之前，海底撈的人才培養(yǎng)，采取的是師徒制的傳幫帶模式。眾所周知的是張勇帶出了楊小麗，楊曉麗是袁華強(qiáng)的師傅，袁華強(qiáng)又帶出了林憶。在企業(yè)發(fā)展初期可以依賴(lài)師徒制，隨著企業(yè)規(guī)模的提升，需要大規(guī)模的選拔人才之時(shí)，必然要依靠制度和流程。因此，2007年，海底撈將對(duì)此前分管理、技術(shù)、后勤三條晉升途徑，而且學(xué)習(xí)和工齡都不是晉升的必要條件的晉升制度，做出改進(jìn)，推出升遷考晉升制，除了能干，文化和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)都納入了考核之列。

　　此外，海底撈管理人員的晉升也與自己培養(yǎng)人的速度息息相關(guān)。海底撈的管理體系：分三級(jí)管理：第一級(jí)：總部管大區(qū);第二級(jí)：大區(qū)管小區(qū);第三級(jí)：小區(qū)管分店。拿小區(qū)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，一定時(shí)間內(nèi)，如果能夠培養(yǎng)6個(gè)店長(zhǎng)，就可以管6個(gè)店;如果只能培養(yǎng)3個(gè)店長(zhǎng)，就只能管3個(gè)店。

　　能管6個(gè)店以上的小區(qū)經(jīng)理會(huì)被提升為一級(jí)小區(qū)經(jīng)理;如果還能夠培養(yǎng)更多的人才，同時(shí)自己負(fù)責(zé)的店面業(yè)務(wù)情況很好，小區(qū)經(jīng)理就可能晉升為大區(qū)經(jīng)理。這種將績(jī)效和人才培養(yǎng)及職位晉升結(jié)合在一起的調(diào)動(dòng)起了各級(jí)人才的積極性。

　　“登頂神壇”(2011-2013)謀求分拆上市，成就餐飲商業(yè)帝國(guó)

　　海底撈大事件

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

　　2010年左右，東方出版社出版了名為《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式》的書(shū)，作者為日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫。稻盛和夫曾用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式締造了兩家世界五百?gòu)?qiáng)，并帶領(lǐng)日本航空公司創(chuàng)造出了世界航空公司最高利潤(rùn)率。他創(chuàng)造出的阿米巴模式，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是在正確的經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下，把組織劃分成一個(gè)個(gè)小團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)模式。

　　過(guò)去三十年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了前所未有的發(fā)展，但單純追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展的負(fù)面作用也開(kāi)始暴露出來(lái)。為了解決這些負(fù)面影響，僅靠方法、工具、手段等策略上的改進(jìn)已經(jīng)不夠了。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須發(fā)自?xún)?nèi)心改變自己的經(jīng)營(yíng)之道。因此，此時(shí)的稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)模式受到了中國(guó)很多企業(yè)家的推崇，張勇也是其中之一。

　　從2011年海底撈開(kāi)始實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，逐漸將其底料加工、物流配送、工程建設(shè)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、人力資源、外賣(mài)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)分拆出來(lái)，成為獨(dú)立的公司，比如頤海、蜀海、海?？萍?、微海等多家公司。此外，因?yàn)樽罱K運(yùn)行時(shí)，有些部門(mén)對(duì)定價(jià)有異議，所以如今海底撈并非所有的部門(mén)都獨(dú)立核算。

　　國(guó)際化的探索之旅

　　此外，在對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體制全面改造的過(guò)程中，海底撈也開(kāi)始國(guó)際化的探索之旅。2012年12月，海底撈海外第一家分店新加坡店正式開(kāi)業(yè)。

　　因?yàn)?，飲食?xí)慣的不同，海外的海底撈不斷根據(jù)當(dāng)?shù)厍樾闻c反饋及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)和服務(wù)策略。比如在新加坡，海底撈會(huì)多準(zhǔn)備一些公用碗筷，負(fù)責(zé)服務(wù)該桌的員工還會(huì)主動(dòng)幫助客人分派食物。而在美國(guó)，海底撈采用了個(gè)人用的小鍋來(lái)取代公用的大鍋。

　　因此，海底撈在新加坡、美國(guó)和韓國(guó)這樣食品管制嚴(yán)苛的地方被逐步認(rèn)可，并且海外的店盈利狀況也不錯(cuò)。據(jù)張勇透露，雖然國(guó)外人工比國(guó)內(nèi)貴，但國(guó)外綜合稅收低，效率也更高一些。如今的海底撈已經(jīng)在新加坡、美國(guó)、韓國(guó)、日本等地?fù)碛?1家直營(yíng)餐廳。而且，2017年海底撈有望突破百億營(yíng)收，將成為中國(guó)餐飲界(除百勝中國(guó)外)首個(gè)突破百億的餐飲集團(tuán)。

　　遭遇挑戰(zhàn)(2014-2017)：本命年的焦慮與革新

　　被叫板，服務(wù)優(yōu)勢(shì)變?nèi)?/strong>

　　2014，海底撈官網(wǎng)開(kāi)始公示食品安全處理事件，這在餐飲行業(yè)還是第一次。一方面，海底撈在繼續(xù)引領(lǐng)著餐飲行業(yè)的發(fā)展，另一方面，海底撈也迎來(lái)了一位不容忽視的挑戰(zhàn)者。

　　當(dāng)年，巴奴提出“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”成為全國(guó)第一個(gè)叫板海底撈的火鍋品牌。作為后來(lái)者，2013年巴奴創(chuàng)始人杜中兵提出“產(chǎn)品主義”，毅然決然地將100多家加盟店砍到17家直營(yíng)店，并砍掉75%的菜品，只留38道菜。這一年經(jīng)歷了三級(jí)跳的巴奴毛肚火鍋憑借產(chǎn)品主義在鄭州等局部地區(qū)超越海底撈。

　　在將海底撈送上神壇的那本《海底撈你學(xué)不會(huì)》中，曾提到一個(gè)餐館要做得住，必須在產(chǎn)品口味、價(jià)錢(qián)、服務(wù)、衛(wèi)生和地點(diǎn)這五個(gè)基本功上都達(dá)標(biāo)，在此之上，如果有一兩項(xiàng)特別突出，顧客才會(huì)記得你。毫無(wú)疑問(wèn)，巴奴突出的是產(chǎn)品，海底撈突出的是服務(wù)。

　　不可否認(rèn)的是，海底撈的服務(wù)的確到位，曾以一己之力，提高了整個(gè)火鍋行業(yè)的服務(wù)水平。但隨著時(shí)代變遷，市場(chǎng)開(kāi)始成熟，大家都開(kāi)始關(guān)注額外價(jià)值服務(wù)了，不得不說(shuō)如今，海底撈的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始變?nèi)趿恕?

　　對(duì)新消費(fèi)趨勢(shì)感知滯后

　　如今餐飲行業(yè)的平均生命周期不足3年，原因有很多，業(yè)內(nèi)專(zhuān)家分析認(rèn)為，消費(fèi)者的更新是餐飲企業(yè)被淘汰重要因素之一，不同年齡階段的消費(fèi)者，需求必然是有區(qū)別的，研究90后、00后的消費(fèi)行為已經(jīng)刻不容緩。

　　海底撈似乎對(duì)此反應(yīng)遲鈍。拿門(mén)店裝修來(lái)說(shuō)，餐飲終端門(mén)店流行的裝修風(fēng)格從工業(yè)風(fēng)到小清新再到如今的自然風(fēng)格，但多年來(lái)海底撈巋然不動(dòng)，終端門(mén)店堅(jiān)持傳統(tǒng)的黑紅底色為主的裝修風(fēng)格。不過(guò)從去年開(kāi)始，海底撈似乎對(duì)此有所意識(shí)，開(kāi)始轉(zhuǎn)變。

　　據(jù)億歐了解，海底撈正在對(duì)全國(guó)門(mén)店實(shí)年輕化改造，目前全國(guó)1/3的門(mén)店已經(jīng)完成改造。

　　人治和法治的矛盾激化

　　2017年8月25日海底撈爆發(fā)了后廚危機(jī)。餐飲連鎖品牌戰(zhàn)略顧問(wèn)王冬明認(rèn)為這場(chǎng)危機(jī)，暴露出了隨著海底撈終端門(mén)店增長(zhǎng)，外部服務(wù)長(zhǎng)板太長(zhǎng)，內(nèi)部管控太弱的問(wèn)題。他建議海底撈應(yīng)該堅(jiān)持長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，開(kāi)始彌補(bǔ)不足，尤其是要注意解決發(fā)展速度過(guò)快與隊(duì)伍建設(shè)太慢之間的矛盾。

　　其實(shí)張勇似乎也感知了這些問(wèn)題，在遭遇食品危機(jī)后，海底撈就開(kāi)始探索在全國(guó)所有門(mén)店推行積分管理制度，試圖以此加強(qiáng)門(mén)店員工的行為規(guī)范。為了更詳細(xì)的了解海底撈在管理制度方面的改善，億歐曾試圖聯(lián)系海底撈方面，但張勇對(duì)此保持沉默。

　　結(jié)語(yǔ)

　　回顧海底撈走過(guò)的20多年，前十年，偏安一隅，養(yǎng)精蓄銳;中間十年，對(duì)內(nèi)改革，對(duì)外擴(kuò)張，可以說(shuō)前二十年，海底撈一直是餐飲界楷模，即使2017年出了食品安全的事件，大多數(shù)餐飲人也還是很認(rèn)可海底撈老大哥地位。

　　2017年海底撈營(yíng)收有望突破百億，放眼整個(gè)餐飲行業(yè)，目前中國(guó)另一家過(guò)百億的企業(yè)是百勝中國(guó)。但百勝中國(guó)背后其實(shí)是百勝集團(tuán)。在王冬明看來(lái)，百勝集團(tuán)管控著全球萬(wàn)億營(yíng)收的餐飲事業(yè)，并保證了品牌長(zhǎng)期健康的發(fā)展。而相比于百勝集團(tuán)，顯然，年輕的海底撈還有很長(zhǎng)的路要走。