讀大樸這個(gè)案例，印象最為深刻的一點(diǎn)，是創(chuàng)始人王治全要將大樸做成一家“慢”公司。在今天這樣一個(gè)躁動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者有這樣的心態(tài)，著實(shí)讓人大感意外。在我們的印象中，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者通常都是希望將企業(yè)做“快”，最好能“飛”起來。

　　表面上看，大樸在逆互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做“快”的傳統(tǒng)，是背道而馳。但細(xì)細(xì)品讀案例，你肯定會(huì)佩服王治全的魄力，也會(huì)認(rèn)同他們的做法。

　　王治全要將企業(yè)做“慢”的決策，是與他的“初心”緊密關(guān)聯(lián)的。當(dāng)初，他賣掉庫巴網(wǎng)，選擇以品牌電商的方式切入家紡行業(yè)，一個(gè)重要原因是他厭倦了渠道電商低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的做法，希望給消費(fèi)者提供好產(chǎn)品。而家紡行業(yè)缺乏好產(chǎn)品，毛利又高，市場(chǎng)規(guī)模大，品牌集中度卻很低，所以，這是一個(gè)機(jī)會(huì)。

　　王治全從一開始就方向明確，要在家紡行業(yè)樹立起安全的標(biāo)準(zhǔn)，并把自己定位成一個(gè)小眾品牌，用時(shí)間來打磨產(chǎn)品和品牌，做大多數(shù)人消費(fèi)得起的好產(chǎn)品。大樸所有的產(chǎn)品都采用棉、麻、絲、毛等純天然材料，不含甲醛、熒光增白劑、芳香胺等成分。

　　很顯然，王治全的“初心”就是做一個(gè)“品牌”電商，做品牌，就要做出好產(chǎn)品，堅(jiān)持“三無”安全標(biāo)準(zhǔn)。這是一個(gè)很有社會(huì)責(zé)任感的創(chuàng)業(yè)者，他要做一家有良心的品牌電商。

　　在這樣的“初心”背景下，王治全面臨的挑戰(zhàn)不言而喻。即使他對(duì)家紡行業(yè)提前做了大量功課，但是，作為闖進(jìn)傳統(tǒng)家紡品牌領(lǐng)地的“野蠻人”，必然會(huì)有一道道坎等著他去闖。

　　一道坎：產(chǎn)品

　　大樸要做好的家紡產(chǎn)品，要樹立“三無”安全標(biāo)準(zhǔn)，但問題是，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上根本沒有現(xiàn)成的面料可供選擇，大樸只能自己購買原材料，讓工廠織成布，再做成產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)之初，大樸就定下規(guī)矩，如果無法掌握某個(gè)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，這個(gè)產(chǎn)品就不開發(fā)。

　　好產(chǎn)品、高標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)前提，無疑加大了大樸在產(chǎn)品開發(fā)方面的難度。再加上，作為徹徹底底的門外漢，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以往的經(jīng)驗(yàn)和模式都用不上，一切都需要摸索。所以，大樸要“快”也是不現(xiàn)實(shí)的，事實(shí)也證明如此。為了追求規(guī)模，大樸不斷擴(kuò)張品類，最多時(shí)SPU接近500個(gè)，SKU更是多達(dá)4,000多個(gè)。結(jié)果，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率降低，庫存積壓，資金周轉(zhuǎn)失靈，團(tuán)隊(duì)精力和資源嚴(yán)重分散。

　　可喜的是，王治全及時(shí)剎車，決心放慢速度，回歸到產(chǎn)品和品牌的打磨上。這一點(diǎn)尤為難能可貴。因?yàn)檫@不僅需要魄力，更需要好的心態(tài)，王治全做到了。既然明確要做品牌電商，毫無疑問，產(chǎn)品就是基礎(chǔ)，沒有好的產(chǎn)品，所謂的品牌也就變成了空中樓閣，無源之水。要打造好的產(chǎn)品，必須要有工匠精神，不能有任何僥幸心理，否則，該交的學(xué)費(fèi)還是要交的，而且重要的不是經(jīng)濟(jì)上的損失，而是對(duì)團(tuán)隊(duì)信心的打擊。所幸的是，大樸團(tuán)隊(duì)的信心沒有因此受到傷害，相反，更讓他們堅(jiān)定了自己的選擇。

　　作為公司的靈魂人物，王治全思路對(duì)頭，行動(dòng)落地，這對(duì)大樸來說是大幸。如果說公司發(fā)展有瓶頸，瓶頸很可能首先在公司的一號(hào)人物。也就是說，公司一號(hào)人物的思維模式、價(jià)值導(dǎo)向、決策、行動(dòng)力、關(guān)注焦點(diǎn)等，將左右公司發(fā)展的成敗。

　　王治全對(duì)大樸發(fā)展步伐的調(diào)整無疑是正確的。作為一個(gè)行業(yè)新闖入者，當(dāng)實(shí)際運(yùn)營(yíng)效果與預(yù)期有明顯偏差時(shí)，這樣的調(diào)整也是非常明智的。只是，有些調(diào)整是事后的，沒有辦法預(yù)知。但有些問題，比如家紡產(chǎn)品復(fù)購率低的問題，應(yīng)該早有認(rèn)識(shí)，早有對(duì)策，到后面才發(fā)現(xiàn)，再去擴(kuò)充家紡以外的品類，就給人一種亡羊補(bǔ)牢的感覺。這一點(diǎn)非常值得商榷，其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也非常值得總結(jié)。而且，產(chǎn)品線越寬，品類越多，管理難度就越大，對(duì)團(tuán)隊(duì)能力的挑戰(zhàn)也更大。這一點(diǎn)仍是大樸今后面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。建議大樸的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品還是要有所聚焦。

　　二道坎：品牌

　　好產(chǎn)品是品牌的基礎(chǔ)，但有了好產(chǎn)品，并不表示就可以打造出一個(gè)好品牌。品牌的關(guān)鍵點(diǎn)是定位準(zhǔn)確與否，這是大樸要跨越的第二道坎。大樸到底是誰?它是一個(gè)什么樣的品牌?它的目標(biāo)消費(fèi)群是誰?應(yīng)該如何傳播品牌?諸如此類的問題，如果不一一解答清楚，必然會(huì)羈絆品牌的成長(zhǎng)。

　　大樸到底要做一個(gè)什么樣的品牌?從案例信息來看，大樸要做家居生活品牌，圍繞臥室、衛(wèi)生間、廚房等生活場(chǎng)景，為目標(biāo)消費(fèi)群體提供一站式家居用品解決方案。它賣的是生活美學(xué)和生活哲學(xué)，它并不是一個(gè)賣貨、賣產(chǎn)品的公司。如果只是賣貨，只做件套和巾類就好了。要想引領(lǐng)生活方式，就必須多品類，這樣才能讓用戶感受到大樸倡導(dǎo)的生活理念。大樸傾向于多品類布局，這也得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，她們開始認(rèn)為大樸不是賣家紡的，她們有什么需要的時(shí)候，第一反應(yīng)是大樸有沒有。這證明在消費(fèi)者心目中大樸是一種生活方式，她們?cè)敢庠诖髽阆M(fèi)自己能夠消費(fèi)的需求。

　　按照這么一個(gè)定位，覆蓋這么寬的品類，是否容易失去焦點(diǎn)、分散資源?要真正做出品牌，

　　是否反而更難了?

　　找準(zhǔn)目標(biāo)用戶群對(duì)打造品牌非常重要。最初，大樸將目標(biāo)消費(fèi)者定位在30～45歲的女性、中產(chǎn)階級(jí)、事業(yè)有成或家庭經(jīng)濟(jì)自由的人群。但大樸發(fā)現(xiàn)這群人通常忙于工作，并不具備傳播能力。后來大樸意外發(fā)現(xiàn)年輕媽媽這個(gè)群體對(duì)安全非常重視，交流的欲望非常強(qiáng)烈，也樂于分享信息。于是，大樸將年輕媽媽作為了自己的核心用戶。

　　大樸從創(chuàng)立走到今天，也是一個(gè)品牌成長(zhǎng)的過程，其中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)值得大樸去總結(jié)，也值得其他企業(yè)借鑒。

　　三道坎：斷貨與供應(yīng)鏈管理

　　如果大樸堅(jiān)持很寬的產(chǎn)品線，對(duì)供應(yīng)鏈能力就會(huì)是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。這也是大樸需要邁過去的第三道坎。

　　大樸創(chuàng)立至今，一直受到缺貨的困擾。一方面，床品從給工廠下單到拿到貨，短則30到40天，長(zhǎng)則兩個(gè)月，供貨周期漫長(zhǎng)。另一方面，大樸堅(jiān)持“三無”安全標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈速度要加快難度也不小。同時(shí)，在現(xiàn)階段，大樸不追求規(guī)模，把做好產(chǎn)品放在第一位。另外還要考慮安全性，避免庫存積壓和甩貨對(duì)品牌的傷害?；谶@些因素，斷貨也就成了自然而然的現(xiàn)象。

　　在斷貨問題上，大樸似乎并不太在意。如果出現(xiàn)斷貨，斷就斷，無非就是喪失一點(diǎn)生意機(jī)會(huì)。但是，絕對(duì)不能賭，在不知道今年銷量好不好的情況下，就大賭一把，結(jié)果可能會(huì)很慘。2015年的“雙十一”就是一個(gè)很大的教訓(xùn)。

　　事實(shí)上，對(duì)于大樸的供應(yīng)鏈，團(tuán)隊(duì)認(rèn)為已經(jīng)很給力了。大樸是一步一步走到今天的，最早的時(shí)候工廠完全不配合大樸，或者說很難配合大樸，因?yàn)榱亢苄?，要求又高。而且這個(gè)行業(yè)確實(shí)太傳統(tǒng)，它的供應(yīng)周期很難改。比如說件套產(chǎn)品，因?yàn)榇髽愕囊蟾?，從織布到交貨，整個(gè)過程就得90天。而且，大樸的量到現(xiàn)在也沒有達(dá)到能養(yǎng)活一個(gè)大廠的水平，想要縮短交期就很難。

　　需要提醒的是，對(duì)于斷貨影響銷售這一點(diǎn)，大樸應(yīng)該有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。事實(shí)上，有團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為，如果能夠做到不斷貨，整體銷售至少能增長(zhǎng)30%～40%。而供應(yīng)鏈問題，是一個(gè)系統(tǒng)性問題。要做好供應(yīng)鏈，必須將供應(yīng)鏈作為一把手工程來做。因此，作為公司一把手，王治全除了關(guān)注產(chǎn)品，也有必要重點(diǎn)思考一下供應(yīng)鏈問題。

　　最后，不忘初心，現(xiàn)在慢一點(diǎn)，是為了今后更快一點(diǎn)。在需要慢功夫的地方做得更加扎實(shí)，相信大樸成長(zhǎng)的速度會(huì)越來越快。只是在“慢”這件事上，有一點(diǎn)需要特別提醒一下：大樸需要引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致共識(shí);更為重要的是，需要和投資人充分溝通，為大樸創(chuàng)造良好的成長(zhǎng)環(huán)境。(李偉勇)