8:220%80%xxxx第三步，把和中的一部分內(nèi)容超預期地現(xiàn)實化，并在現(xiàn)實世界中組織行為活動，來讓兩個進行高頻多段地映射關(guān)聯(lián)。第四步，形成私域組織，制定組織規(guī)則，不斷重復，最終形成信仰文化。

2世界觀構(gòu)建完畢后，我們再回到品牌的共創(chuàng)方法論上。在后記部分，我們會針對【最優(yōu)解的設(shè)計，和對跨地域和時代的資源的連接整合】部分稍作展開，更詳細的戰(zhàn)術(shù)解法，以及對于中國市場的應(yīng)用會著重放在下一本書中。

比如，以某一款功能性護膚品品牌為例，其原料，配方以及生產(chǎn)的核心技術(shù)往往掌握在升維市場，品牌可以選擇走內(nèi)循環(huán)的自我研發(fā)路線，但會產(chǎn)生大量的時間和研發(fā)投入成本，因此和升維市場的技術(shù)持有者共創(chuàng)合作是更為明智的選擇；

此后的渠道營銷環(huán)節(jié)，升維市場渠道結(jié)構(gòu)相對固化，擁有更強的話語權(quán)和背書能力，因此選擇升維市場的渠道背書，如進駐松本清渠道，上榜頭部排名，可以降低在本地市場的心智占領(lǐng)難度，從而節(jié)省大量的營銷費用；

模式上的最優(yōu)解設(shè)定完成后，下一步主導共創(chuàng)的創(chuàng)始人需要讓這些要素按照設(shè)定進行連接重組，這里涉及到跨海的資源調(diào)配整合，從上游延伸到下游，是一個執(zhí)行層面難度很大的事情。

3跨海的資源調(diào)配前期一定需要貿(mào)易的打通，讓商社來承擔三流（信息流，商品流，資金流）的輸入出，不然后面會出現(xiàn)一系列，如戰(zhàn)略，資金，人才，管理等方面的大問題。

在日本，它的商業(yè)意識形態(tài)存在著【斂】與【放】的兩個極端，而中國則更偏中庸一點，所以中國商人即使再懂行業(yè)，也很難理解為什么對于產(chǎn)品的執(zhí)著和對于渠道的激進，這兩種特征會同時存在于同一家日本企業(yè)身上。所以為了讓共創(chuàng)得以成功實現(xiàn)，具備雙邊元認知的商社是不可或缺的角色。

以中日消費品產(chǎn)業(yè)為例，從目前雙邊資產(chǎn)的稀缺性及雙邊的需求來看，雖然日本在產(chǎn)品研發(fā)端本身就具備較大領(lǐng)先優(yōu)勢及一定稀缺性，但日本本地市場的需求已經(jīng)出現(xiàn)萎縮，高齡少子化愈加嚴重，使得大量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能（尤其是手握黑科技的中小供應(yīng)鏈）在日本國內(nèi)釋放無門。

技術(shù)投資的萎靡以及在日本的獨占，使得日本沒有出現(xiàn)中國這般基礎(chǔ)設(shè)施翻天覆地的變化，場的結(jié)構(gòu)固化之后，新品牌的機會越來越少，供應(yīng)鏈的活力和創(chuàng)新動力自然就逐漸減弱。

此外，合作機制設(shè)計的核心理念依然要圍繞【三方互易】原則。當然基于戰(zhàn)術(shù)層面的考量，很可能在大部分情況下是實現(xiàn)不了各個環(huán)節(jié)的【三方互易】，但即使其中有一兩個環(huán)節(jié)需要犧牲部分合作伙伴的利益，但整體是一定要實現(xiàn)【三方互易】的。

那么什么樣的人可以成為共創(chuàng)主導之人？我總結(jié)了以下點：

、可跨界可跨代