相比于今天的新品牌浪潮中，無論是創(chuàng)業(yè)者還是諸多資本，大都希望品牌能夠在某個階段內(nèi)畢其功于一役，占住某種位置。

怎么去與行業(yè)內(nèi)外進(jìn)行深度融合、互補(bǔ)，理解共創(chuàng)之因，打開共創(chuàng)之局，以至于找對共創(chuàng)之人，對于品牌的長線破局都具有非凡的意義。

針對這個問題，房家毅在新出的專著《摸著日本過河》中，有相當(dāng)詳細(xì)的專業(yè)論述和時勢分析，對于初期已經(jīng)走出模型，正在探索進(jìn)一步升維之道的創(chuàng)業(yè)者來說，無異于一道良藥。

經(jīng)授權(quán)，浪潮新消費(fèi)選取了《摸著日本過河》后記關(guān)于大共創(chuàng)時代的內(nèi)容，與品牌創(chuàng)業(yè)者共享，希望提供啟發(fā)借鑒！

1在經(jīng)歷了半個多世紀(jì)的人貨場的變遷后，日本消費(fèi)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局開始由群雄混戰(zhàn)走向兩超多強(qiáng)。產(chǎn)業(yè)鏈資源逐漸向頭部收斂，本國市場收縮，創(chuàng)新的土壤不再肥沃。

Omni Channel市場的局限性使得日本很早就把技術(shù)加工型的進(jìn)出口業(yè)務(wù)作為經(jīng)濟(jì)起飛的核心力量之一。在二戰(zhàn)之后，日本的各大綜合商社承擔(dān)起了這一任務(wù)的主要職責(zé)。

伴隨著近些年本土需求的萎靡，日本進(jìn)一步發(fā)力進(jìn)出口業(yè)務(wù)，從形態(tài)上來看，日本已經(jīng)從單純的商品貿(mào)易上升到了技術(shù)，人才，文化和資本的輸入和輸出。

但這一方式在輸入國的工業(yè)化發(fā)展以及進(jìn)入大眾消費(fèi)時代初期階段卻是行之有效的。

19807080但這種自上而下式的產(chǎn)品輸出對本地需求的滿足只是階段性的。因?yàn)檩斎雵旧硎侵圃旒庸ご髧?，所以具備著?guī)?；a(chǎn)和柔性生產(chǎn)的能力。但輸入國并非研發(fā)大國，所以無法掌控產(chǎn)業(yè)鏈端附加值和利潤率最高的環(huán)節(jié)。

在中國，這樣的現(xiàn)象在大量外貿(mào)企業(yè)家身上非常普遍。

這導(dǎo)致了中國的本土制造業(yè)企業(yè)普遍缺乏對于本國市場的理解，和做生意的思維能力以及一系列戰(zhàn)略資源的配套。

但融入全球化和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得中國一線城市匯集了大量的發(fā)展紅利，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上來講，以上海為例，其第三產(chǎn)業(yè)占比在年便超過，這已經(jīng)和東京不相上下，同時兩大都市的城鎮(zhèn)化水平近年也都達(dá)到了附近的水準(zhǔn)。

2001WTO2002 MUJIZARAH&M這種危機(jī)感也迫使了眾多國內(nèi)服裝品牌開始轉(zhuǎn)型，比如杉杉股份在年（上市后第三年）便直接從裁縫搖身一變，成了新能源材料供應(yīng)商，從生產(chǎn)新能源電池，到布局新能源車整車制造，其原主營業(yè)務(wù)服裝業(yè)務(wù)已被邊緣化。

受制于高舉高打的品牌定位，海外品牌并不會做出自發(fā)性的下沉滲透戰(zhàn)略，于是形成了當(dāng)下的對峙形態(tài)。

22015C2M但這一格局并非牢不可破。海外品牌雖然裝備技術(shù)精良但不會把中國市場當(dāng)成其品牌打造的大本營，相反大部分會把中國當(dāng)成一個龐大的出貨主陣地。

從品類上來講，機(jī)會點(diǎn)大多會出現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了原料，研發(fā)，設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，包裝的本地一體化的品類，但難點(diǎn)在于大部分國內(nèi)供應(yīng)鏈的服務(wù)方——海外品牌的創(chuàng)意中心和研發(fā)設(shè)計(jì)中心都只放在本國而非產(chǎn)地，雖然元素上會借鑒全球，但品牌核心文化和戰(zhàn)略的生成，以及輻射通常由總部來完成。

于是，在年代中期，我們看到了中國這部分供應(yīng)鏈產(chǎn)能和上述需求的正式碰撞——（）模式的出現(xiàn)，這種模式還可以被分為平臺型和渠道品牌型。

C2M1688而渠道品牌型則是把品牌的性質(zhì)賦予渠道，讓渠道以及渠道內(nèi)的商品擁有相應(yīng)的調(diào)性和主張，于是創(chuàng)意設(shè)計(jì)，研發(fā)，營銷等平臺型不會涉及到的價值鏈就需要參與進(jìn)來。

20182020C2M這兩者雖然在吃中國經(jīng)濟(jì)下行的紅利，但都在努力在朝消費(fèi)升級的方向去轉(zhuǎn)型。所以它們主張的極致低價和極致性價比消費(fèi)更多是滿足了此前未被發(fā)掘的存量需求空白，而非在主動創(chuàng)造具有發(fā)展空間的需求增量。

903所以問題又來了。如果再回到消費(fèi)升級戰(zhàn)場，那么本土品牌又會面對曾經(jīng)的老對手——海外大牌，它們的優(yōu)勢在哪里？

但這些優(yōu)勢可以領(lǐng)先多久？

第二點(diǎn)優(yōu)勢在慢慢縮小，因?yàn)橹袊虑烙绕涫蔷€上的流量紅利和規(guī)則紅利在慢慢消失（尤其在抖音和快手的電商格局穩(wěn)定之后）；

那海外大牌的優(yōu)勢在哪里？

60但長期來看，海外大牌第一點(diǎn)的優(yōu)勢在慢慢縮小，因?yàn)槠放频淖顑?yōu)戰(zhàn)術(shù)會隨著人貨場的結(jié)構(gòu)性變化而發(fā)生改變，變化越多善應(yīng)變者的先發(fā)優(yōu)勢越大。

所以，如果只依靠單打獨(dú)斗，無論是本土品牌和海外品牌都無法在消費(fèi)升級趨勢中大獲全勝。但有意思的是，正是因?yàn)榇饲笆袌龆ㄎ坏牟町?，使得這兩者在中國這個規(guī)模數(shù)一數(shù)二的市場中形成了兩種非?；パa(bǔ)的能力。

Renown那是否會存在其他實(shí)現(xiàn)路徑？答案是存在的。因?yàn)槠放频膬r值鏈相當(dāng)長，涉及眾多產(chǎn)業(yè)分工，很少有品牌方可以做到對全產(chǎn)業(yè)鏈擁有極強(qiáng)的話語權(quán)與控制力，因此雖然品牌層面難以融合，但是組成品牌的那些獨(dú)立的要素是可以的融合的。這也是理論上共創(chuàng)思想能夠成立的前提。

1如何共創(chuàng)是一門很深的學(xué)問。品牌設(shè)立的通用性思想依然發(fā)揮一定作用，但在共創(chuàng)情景下模式會復(fù)雜很多。

在展開分析共創(chuàng)模式之前，先講一個目前很多本土品牌并未注重但卻很重要的點(diǎn)——品牌世界觀塑造。

很多人說一個成功的品牌和宗教非常相似，因?yàn)樽诮毯推放埔粯?，有一套自洽親和的世界觀，在物質(zhì)世界和精神直接來回穿梭，倡導(dǎo)人追求幸福和解脫。

那這樣的體系是如何構(gòu)建起來的？

第二步，特征性事物填充，并設(shè)定邏輯，讓這些事物能夠圍繞主題并按照已設(shè)定好的邏輯進(jìn)行交互。

8:220%80%xxxx第三步，把和中的一部分內(nèi)容超預(yù)期地現(xiàn)實(shí)化，并在現(xiàn)實(shí)世界中組織行為活動，來讓兩個進(jìn)行高頻多段地映射關(guān)聯(lián)。第四步，形成私域組織，制定組織規(guī)則，不斷重復(fù)，最終形成信仰文化。

2世界觀構(gòu)建完畢后，我們再回到品牌的共創(chuàng)方法論上。在后記部分，我們會針對【最優(yōu)解的設(shè)計(jì)，和對跨地域和時代的資源的連接整合】部分稍作展開，更詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)解法，以及對于中國市場的應(yīng)用會著重放在下一本書中。

比如，以某一款功能性護(hù)膚品品牌為例，其原料，配方以及生產(chǎn)的核心技術(shù)往往掌握在升維市場，品牌可以選擇走內(nèi)循環(huán)的自我研發(fā)路線，但會產(chǎn)生大量的時間和研發(fā)投入成本，因此和升維市場的技術(shù)持有者共創(chuàng)合作是更為明智的選擇；

此后的渠道營銷環(huán)節(jié)，升維市場渠道結(jié)構(gòu)相對固化，擁有更強(qiáng)的話語權(quán)和背書能力，因此選擇升維市場的渠道背書，如進(jìn)駐松本清渠道，上榜頭部排名，可以降低在本地市場的心智占領(lǐng)難度，從而節(jié)省大量的營銷費(fèi)用；

模式上的最優(yōu)解設(shè)定完成后，下一步主導(dǎo)共創(chuàng)的創(chuàng)始人需要讓這些要素按照設(shè)定進(jìn)行連接重組，這里涉及到跨海的資源調(diào)配整合，從上游延伸到下游，是一個執(zhí)行層面難度很大的事情。

3跨海的資源調(diào)配前期一定需要貿(mào)易的打通，讓商社來承擔(dān)三流（信息流，商品流，資金流）的輸入出，不然后面會出現(xiàn)一系列，如戰(zhàn)略，資金，人才，管理等方面的大問題。

在日本，它的商業(yè)意識形態(tài)存在著【斂】與【放】的兩個極端，而中國則更偏中庸一點(diǎn)，所以中國商人即使再懂行業(yè)，也很難理解為什么對于產(chǎn)品的執(zhí)著和對于渠道的激進(jìn)，這兩種特征會同時存在于同一家日本企業(yè)身上。所以為了讓共創(chuàng)得以成功實(shí)現(xiàn)，具備雙邊元認(rèn)知的商社是不可或缺的角色。

以中日消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)為例，從目前雙邊資產(chǎn)的稀缺性及雙邊的需求來看，雖然日本在產(chǎn)品研發(fā)端本身就具備較大領(lǐng)先優(yōu)勢及一定稀缺性，但日本本地市場的需求已經(jīng)出現(xiàn)萎縮，高齡少子化愈加嚴(yán)重，使得大量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能（尤其是手握黑科技的中小供應(yīng)鏈）在日本國內(nèi)釋放無門。

技術(shù)投資的萎靡以及在日本的獨(dú)占，使得日本沒有出現(xiàn)中國這般基礎(chǔ)設(shè)施翻天覆地的變化，場的結(jié)構(gòu)固化之后，新品牌的機(jī)會越來越少，供應(yīng)鏈的活力和創(chuàng)新動力自然就逐漸減弱。

此外，合作機(jī)制設(shè)計(jì)的核心理念依然要圍繞【三方互易】原則。當(dāng)然基于戰(zhàn)術(shù)層面的考量，很可能在大部分情況下是實(shí)現(xiàn)不了各個環(huán)節(jié)的【三方互易】，但即使其中有一兩個環(huán)節(jié)需要犧牲部分合作伙伴的利益，但整體是一定要實(shí)現(xiàn)【三方互易】的。

那么什么樣的人可以成為共創(chuàng)主導(dǎo)之人？我總結(jié)了以下點(diǎn)：

、可跨界可跨代

因?yàn)檫@個能力在其他領(lǐng)域也常被提到，就不過多展開。此處我想多談一下【跨代】的能力。

比如現(xiàn)有電商渠道平臺以及其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭的掌門人多為，后（阿里的馬云，騰訊馬化騰，京東的劉強(qiáng)東，百度的李彥宏等），他們在多歲大學(xué)畢業(yè)之際趕上了年代互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展紅利。

802010隨著后也開始進(jìn)入而立之年，畢業(yè)生也開始批量進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但此時公司尚有紅利的坑位已相當(dāng)稀缺，大部分高潛人才都被送去做了高風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，難以出頭。

890但全渠道時代的到來，曾經(jīng)受電商沖擊的線下渠道開始煥發(fā)第二春，受制于經(jīng)歷缺失所帶來的線下認(rèn)知和資源的局限，以及線上認(rèn)知和資源的稀缺性減弱。

8902品牌的共創(chuàng)本質(zhì)上是一種由極強(qiáng)的認(rèn)知來主導(dǎo)的資源整合，它的上限也是由這兩者的上限所決定，所以從這個角度看它和投資是比較相似的，比如過程中需要不斷地用認(rèn)知差來低價獲取有高溢價潛力的資源，并通過合理的資源（）組合進(jìn)一步放大這一溢價。

Top DownBottom Up所以不同于一般創(chuàng)業(yè)公司的打法，共創(chuàng)模式的起盤是比較高的，主導(dǎo)人需要同時具備企和投的雙重能力。

原因在于共創(chuàng)的模式起盤雖高，但資源很有可能并不是全本地化布置，所以其背后的資源估價邏輯也會不同，僅這一點(diǎn)，就已經(jīng)足以成為創(chuàng)和投雙邊的壁壘。