2011年在斯坦福上的這門課《Eng 245》，徹底改變了我對創(chuàng)業(yè)的認知。我因此成為Steve Blank精益理念的追隨者。老師的話非常樸實，但又直戳要害。大家可以感受一下：

　　“創(chuàng)業(yè)公司是什么?一個臨時性的組織，在極其不確定的環(huán)境中，為了尋找可擴展的并且可重復的商業(yè)模式而存在?！?

　　“成功，并不會伴隨著埋頭苦干和堅持不懈接踵而至，成功是有規(guī)律和方法可循的?！?

　　“如果你無法正確地、完整地、系統(tǒng)地失敗，你就無法學習到任何東西?！?

　　1.產品開發(fā)流派

　　老師關于產品的開發(fā)流派舉了三個例子：火箭發(fā)射式、孔明燈放飛式以及汽車駕駛式。

　　火箭發(fā)射式

　　強調精密的前期準備，往往需要長達數(shù)年的封閉式執(zhí)行，與外界互動極少，對外在變化的容錯率很低。所以一般火箭的壽命都是按秒計算的，要么成功，要么失敗。

　　孔明燈放飛式

　　這是另一個極端。沒有明確的目標，每一步都是隨機發(fā)生，哪里風大一點就往哪里刮一下，是否能達到想去的地方完全看運氣。

　　汽車駕駛式

　　這是Steve最推崇的產品模式。就像開車一樣，要去哪里很清晰，有幾條路徑也知道，但執(zhí)行過程中并不死板：這條路堵了就換一條，多拐了一個紅綠燈那就下一個路口繞回來，旁邊有救護車經過就暫時靠邊停一下。這個模式兼顧了“持之以恒”和“靈活應變”兩個看似矛盾的點，最終到達目的地。

　　這三個產品開發(fā)模式很好地詮釋了大部分團隊在做產品時的思路。那些最終做出優(yōu)秀產品的團隊，都是“汽車駕駛式”的堅決實踐者。

　　他們不會在出發(fā)點時，就要求知道到達目的地的必經路徑和準確執(zhí)行手冊。因為他們明白這些外在因素是會隨著時間變化的，而這種變化在出發(fā)的那一瞬間不可能提前知曉。唯一不變的是目的地，即目標是什么。

　　當這個清楚了，接下來的一切都是駕駛者和外界頻繁互動后的不斷調整。所以真正的產品能力，大師還是菜鳥，是體現(xiàn)在路上的。

　　2.四步循環(huán)法則

　　“汽車駕駛式”的產品開發(fā)思路最后變成方法論，就是“假設-開發(fā)-驗證-認知”四步循環(huán)法則。

　　所有的產品，都是從一個概念開始的，這個概念就是一個假設：“打算為誰解決什么問題”，誰是目標用戶，什么問題是產品價值。而失敗的產品都是從“我想做一個產品”的災難開始的。

　　假設

　　很多人也許會抱怨精益思維沒有什么了不起，這不就是敏捷迭代嗎?這里面最大的區(qū)別在于，精益思維世界里的“假設”完成后不是馬上進入“開發(fā)”，而是反過來，從“假設”先到“認知”，“你基于這個假設，一個循環(huán)結束后，你希望學到什么”，然后從“認知”再到“驗證”，“為了學到這個認知，你打算評估什么指標”，最后是從“驗證”到“開發(fā)”，“為了評估這些指標，你打算開發(fā)什么”。

　　反向邏輯可以避免很多學過精益思維的人常犯的錯誤，即一旦忘記了為什么出發(fā)，很快會變成為了開發(fā)而開發(fā)。2014年，Ping++的第一版不是做聚合支付，而是做無卡綁卡支付。當時團隊沒有研發(fā)人員，于是我們假設了“企業(yè)對于無卡綁卡支付有需求”，然后推演出如何低成本來驗證這個假設。后來我們發(fā)現(xiàn)這個假設不成立，前后不到2周時間，沒有寫一行代碼。

　　所以從“假設”到“學到什么”，再到“評估什么”，再到“開發(fā)什么”，是精益四步循環(huán)法最重要的一步。

　　開發(fā)

　　這個時候，終于可以進入第二個環(huán)節(jié)——開發(fā)。這個時候開發(fā)的意義不是為了一個假設或者一個概念，而是非常明確是為了“評估什么”服務的。所以“開發(fā)出來的產品的本質，是一個可定性，可定量，可與目標用戶互動的半成品載體”。開發(fā)的目的是為了“評估什么”，是為了“驗證”。

　　當大家完全接受了這樣的定義后就會發(fā)現(xiàn)，“開發(fā)”出來的東西不一定必須是一個“成熟產品”。它可以是一個PPT，只要這個PPT可以跟目標客戶互動并獲得反饋。

　　Dropbox當年的第一個“開發(fā)原型”是一段視頻，創(chuàng)始人用簡單的動畫詮釋了云存儲這個概念，并上傳到了YouTube上，獲得超量點擊，這才讓他驗證了他對云存儲需求的假設。Groupon最早的一個版本連網站都沒有，是一個可以加入的郵箱列表(mailing list)，想一起買樓下比薩的人可以留言表示加入。創(chuàng)始人用這樣的方式攢到了150多人，他才意識到這是一個巨大的商機。如果他們當時不是做視頻或者運營郵箱列表，而是做了一個真正的原型，想想這個反饋周期會有多慢。

　　團隊最大的失敗是什么?一個組織不畏艱難、全心全意、按質量、按計劃、按預算地開發(fā)出一款用戶拒絕使用的產品?！猄teve Blank

　　驗證

　　開發(fā)完成了，就需要進入驗證環(huán)節(jié)。驗證環(huán)節(jié)是對于開發(fā)質量的唯一評價標準：到底可以帶來多少客戶反饋，是不是可以評估出什么。

　　這個環(huán)節(jié)里最容易出錯的事情是：因為大多數(shù)開發(fā)都是投入很多時間和人力，所以容易產生一種“虛榮指數(shù)”。即雖然可能啥客戶反饋都沒有，或者沒有達到之前預計的“評估什么”的目標，好歹大家付出這么多，也要粉飾太平一下，從而會從單純的工程方面去評估這次開發(fā)的質量，選擇亮點自我安慰。這是不對的，必須堅持以“評估什么”來驗收開發(fā)質量。

　　團隊最大的浪費是什么?人類文明里最大的資源浪費，不是金錢，也不是時間，而是人們的信任、熱忱和激情?！猄teve Blank

　　認知

　　驗證環(huán)節(jié)結束，就到了最艱難的環(huán)節(jié)——認知。傳統(tǒng)思維，驗證的結果是產品的銷售情況。而精益思維驗證的結果是“經證實的認知”。當初的那個假設，有多少是對的，有多少是錯的。是堅持，還是需要轉型?通過這個認知大討論，得出下一步的假設，從而進入了下一次四步循環(huán)。

　　人們總誤以為做產品需要天賦，或者靈光一現(xiàn)的天才，其實都是在這樣一步一步的認知過程中，不斷堅持或者伺機轉型后逐步積累起來的。當年Peter Thiel投資Facebook的最重要的一個判斷是：70%的用戶每天會登錄一次，平均登錄時長30多分鐘，3個月擴張了50所學校。這就是一個典型的“經證實的認知”，雖然那個時候Facebook還非常小。

　　很多團隊會在開發(fā)環(huán)節(jié)花掉絕大多數(shù)時間，而在假設、驗證、認知上幾乎都是幾個小會草草了事。正確的做法是平均分配時間到這四個環(huán)節(jié)上。

　　什么樣才是成功?不是開發(fā)出某個產品或功能，而是學會了如何發(fā)現(xiàn)用戶的需求，解決用戶的問題，和為用戶提供持續(xù)利益。——Steve Blank

　　想一想駕駛汽車，你會因為方向盤偏右了一點，但操作手冊沒有指示而不往左回偏一點嗎?你會因為錯過了目的地而不繞回來，而是機械地直接開到一個你都不認識的不毛之地嗎?如果答案都是否定的，那你做產品的時候，你會怎么做?