5、未能指出任何的好處

　　犯這種錯(cuò)誤的批評(píng)者會(huì)假設(shè)批評(píng)本身就已經(jīng)暗含所建議的行為改變將帶來的好處。這種批評(píng)者被稱為“照做就好”型。

　　想象這樣一個(gè)情景，老板批評(píng)她的直接下屬?zèng)]能不斷向她報(bào)告自己的工作進(jìn)展。如果批評(píng)本身與價(jià)值掛鉤，該直接下屬就不會(huì)認(rèn)為她的老板是個(gè)控制狂，或者不信任她(通常是這種情況)，而是會(huì)有不一樣的反應(yīng)。為了讓這個(gè)過程更加清晰，所有的老板都應(yīng)該說：“在我跟我的老板或其他高管會(huì)面時(shí)，他們提到了某個(gè)具體的話題，尷尬的是，我不得不承認(rèn)自己不清楚情況。那感覺就好像他們串通好了一樣。如果有人能告知我你們現(xiàn)在的進(jìn)展情況，那能幫上大忙?！边@樣的指示便非常明確了。

　　如果清楚地解釋了批評(píng)背后的價(jià)值，所需采取的行動(dòng)也變得有意義了，批評(píng)對象也能理解批評(píng)的目的是為了幫助他們，而不是為了取笑或是羞辱他們。這樣的認(rèn)知對雙方都有利。

　　為了讓對方接受批評(píng)，你必須以能給對方帶來幫助的方式提出批評(píng)。事實(shí)上，由于除此之外的任何原因而進(jìn)行批評(píng)都被視為無效。你必須明白這個(gè)道理。

　　6、不考慮改變批評(píng)的強(qiáng)度

　　對有些管理者來說，所有的批評(píng)都別無二致，根本不考慮它們的重要性或緊迫性分級(jí)。而這樣的管理者往往會(huì)在批評(píng)中夸大其詞以強(qiáng)調(diào)對方的錯(cuò)誤所造成的影響。他們會(huì)在發(fā)現(xiàn)某個(gè)錯(cuò)誤時(shí)說“你的報(bào)告簡直是一場災(zāi)難”。而在聽了你的銷售演示后，他們可能會(huì)說：“聽了這么可怕的推銷之后，沒人會(huì)買這個(gè)產(chǎn)品的?！?

　　人們進(jìn)行這種夸張的批評(píng)，就好像希望震動(dòng)聽者。隨著時(shí)間的推移，批評(píng)對象很快會(huì)否定他所犯錯(cuò)誤的緊迫性和嚴(yán)重程度。在這里，重要的是記住錯(cuò)誤的重要性各有不同。并不是所有的錯(cuò)誤都該用同樣的強(qiáng)度給予批評(píng)。

　　如果你能停下來對某次批評(píng)進(jìn)行反思，你就應(yīng)當(dāng)考慮自己指出的錯(cuò)誤的重要性，并據(jù)此對你要傳遞的信息進(jìn)行定制化處理。這種調(diào)整會(huì)讓批評(píng)對象更易于看到批評(píng)的目的是為了幫助他/她。而且，當(dāng)信息傳達(dá)出去之后，控制權(quán)就轉(zhuǎn)移到了批評(píng)對象的手里!如果人們因?yàn)槟呈露獾絿?yán)厲批評(píng)，但這件事在他們看來是微不足道的或相對不那么重要，那他們肯定會(huì)說“那么，這里面真正的問題是什么?”這就相當(dāng)于你批評(píng)了一通，對方依然是一頭霧水。

　　7、選擇的時(shí)機(jī)不對

　　人們往往會(huì)延后提出批評(píng)，而推遲的時(shí)間越久，批評(píng)者在重提這一話題上面臨的壓力和難度也就越大。這類批評(píng)者往往相信，只要他們等待的時(shí)間夠長，局勢會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)好，或者問題會(huì)神奇地消失。但如果問題沒消失怎么辦?事實(shí)上，大多數(shù)問題會(huì)繼續(xù)存在。正如伊利諾伊大學(xué)的心理學(xué)家拉爾森博士(J.R.Larson)所述，“員工在工作中表現(xiàn)出的大多數(shù)問題并非偶然出現(xiàn)，它們都是逐漸形成的?！币虼?，盡管這類批評(píng)者不愿說什么，但他個(gè)人的沮喪情緒以及壓力卻會(huì)在背后累積。