在批評他人時，管理者需要考慮批評的內(nèi)容、表達(dá)的方式、時機(jī)和地點(diǎn)，以及由誰來進(jìn)行批評。

　　對許多人來說，批評別人是最叫他們畏懼的一種溝通活動。不管是批評人還是被人批評，我們都極少會享受這種互動。特別是如今，人們高度關(guān)注敏感、寬容和對他人的禮貌態(tài)度，這種感覺就尤其明顯。在這種氛圍下，該怎么進(jìn)行有幫助意義的批評?

　　盡管人們都不喜歡被別人糾正，但我們大多數(shù)人內(nèi)心深處還是知道有時候我們確實(shí)需要有人這么做。員工大多想要知道自己什么時候做得好，什么時候做得不好。高效的管理者都明白一個道理，如果不讓員工得到這種反饋，就不能指望他們會有所改進(jìn)。作為管理者，你要明白提供反饋(不論是積極還是負(fù)面的)是幫助員工個人及整個團(tuán)隊(duì)獲取成功的必要因素。

　　為了讓我們給出的批評能被對方接受，你要選擇有效果的批評方式，你傳達(dá)的內(nèi)容也要對批評對象有幫助。因此這就需要技巧!努力培養(yǎng)出這種技能會讓你一輩子都受用，而接受你批評的對象也能因此受益。但首先，你在提出批評時必須避開幾個常見的誤區(qū)。

　　1、看見什么就立刻批評什么

　　那些提出批評時嘴動得比腦子快的人通常稱自己是“看到了就批評”。他們忽視了給出批評的地點(diǎn)和時間。其做法基于情緒上的反應(yīng)，基本不考慮后果。那些喜歡迅速提出批評的人經(jīng)常在他們發(fā)現(xiàn)自己弄錯了、被誤導(dǎo)或不合禮節(jié)時陷入尷尬。

　　這樣的人往往低估了批評中的情緒力量，而當(dāng)批評對象不覺得這次批評是以幫助為目的，或看不出批評內(nèi)容中的價值時尤其如此。人們往往認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)者容易反應(yīng)過度或挑剔，很少有人認(rèn)為他們是好老板、好老師或是好教練。他們更容易讓員工產(chǎn)生疏離感而非倍受鼓舞。他們忽視了一個事實(shí)：批評一旦說出口，控制權(quán)就轉(zhuǎn)到了接收者一方，批評的內(nèi)容是由接收者來解讀的。

　　因此，在給出批評時要避免這種做法。要認(rèn)識到你的控制權(quán)源于充足的事前準(zhǔn)備，你需要考慮批評的內(nèi)容、表達(dá)的方式、時機(jī)和地點(diǎn)以及由誰來進(jìn)行批評。這也需要人們養(yǎng)成先思考后開口的習(xí)慣。

　　2、選擇自己感到自在的場合、時機(jī)和方式提出批評

　　在提出批評的時候覺得不自在是很自然的，但許多人認(rèn)為這種不自在的感覺會對成功進(jìn)行批評構(gòu)成限制。因此，不管是否有這種自我意識，人們都會設(shè)法恢復(fù)自在的感覺。通常，他們會基于他們愿意接受批評的方式來提出批評。這些人會更注重“自我”，而不是考慮到接受批評的對象的偏好和需求。

　　你一定不會希望被認(rèn)定為“過于自我的批評者”。那么首先，你的目標(biāo)就不是在提出批評的時候感到自在;相反，目標(biāo)是要讓批評達(dá)到效果。提出有幫助的批評是一種技能，很像是學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效的商品宣傳。正如銷售人員需要對銷售對象的怪癖和認(rèn)知十分敏感，你也需要爭取對批評對象的認(rèn)同。所以你需要擺脫自我的局限，考慮批評對象的偏好和需求。

　　3、批評中傳遞的信息是針對個人的

　　在提出批評時針對個人，不斷地在批評中提到“你”這個詞，犯的就是標(biāo)題中提到的這種錯誤。這些批評者沒能認(rèn)識到，許多人在聽到批評的時候會心生戒備，因?yàn)樗麄儍A向于將批評視為對其個人的攻擊。這些被批評的人為了保護(hù)自己會留意一些特定的詞或短語，例如“你本該知道”、“我支付給你的薪酬太高了”、“你的經(jīng)驗(yàn)不足”或者“我對你很失望”。隱含在這類批評背后的是責(zé)備的信息和基調(diào)，而批評對象接收到的隱含信息是“這一切就是你的錯”。正因?yàn)槿绱?，批評對象會非常懷疑提出批評的人并不在乎他的最佳利益。

　　在給出批評時，你應(yīng)該去掉信息中的個人特征，以第三人稱或被動語氣來進(jìn)行。例如，說“這份報告交晚了”，而不是“你給我的報告交晚了”。你可以說“為了更貼近受眾，可以先提收益，然后開始提出這個創(chuàng)意”，這種說法要比“你提出創(chuàng)意的方式不太好，因?yàn)槟銢]有提到收益，因此你沒能更好地貼近受眾”。

　　以第三人稱或被動語氣傳遞出你的消息會讓談話的重點(diǎn)集中在當(dāng)前討論的問題上。問題的關(guān)鍵不是“你”，也不是“我對你有意見”，而如果批評的信息針對個人就會導(dǎo)致這種誤解。

　　4、讓批評對象自己猜測如何糾正問題

　　如果批評者錯誤地讓批評對象自行猜測需要采取什么措施，就會在指出對方的錯誤時表現(xiàn)得非常禮貌。禮貌和善意是很重要，但如果批評的內(nèi)容不具體就達(dá)不到效果。達(dá)不到效果你又何苦去當(dāng)這個“壞人”呢?

　　假設(shè)有人說：“你需要加強(qiáng)組織能力”，“你需要更加主動”，或者“你需要給我更多信息”，除了讓你覺得這種指責(zé)挺針對你個人之外，通常在進(jìn)行了這種交流之后你還是不確定自己該怎么做才能糾正之前的問題。接受批評的人可能會進(jìn)行多次不成功的嘗試，以試圖糾正問題并讓批評者滿意。

　　批評對象對他們試圖進(jìn)行的改變并沒有什么良好的感覺，反而只會感到困惑或沮喪，因?yàn)樗麄冮_始認(rèn)為不管自己怎么做，都無法讓批評者滿意。這種批評者總是讓他們自己去胡亂猜測。為了讓批評能起到幫助的作用，重要的是花時間跟批評對象具體討論你希望他達(dá)到什么樣的目標(biāo)。假設(shè)你(批評者)在與更高的管理層進(jìn)行會面時被問得措手不及，你回去后告訴你的員工，你希望他們提供給你更多信息，從而避免在下次會面時不知所措。這是個開始，但這個信息仍然是在讓批評對象自行揣測。你是希望他每天定期來你的辦公室向你快速匯報最新情況，還是希望自己每周或每月收到一份書面報告?你需要澄清自己希望員工在什么時候，以何種方式讓你得到信息，你需要與他們討論自己希望在報告中包含什么內(nèi)容。

　　5、未能指出任何的好處

　　犯這種錯誤的批評者會假設(shè)批評本身就已經(jīng)暗含所建議的行為改變將帶來的好處。這種批評者被稱為“照做就好”型。

　　想象這樣一個情景，老板批評她的直接下屬沒能不斷向她報告自己的工作進(jìn)展。如果批評本身與價值掛鉤，該直接下屬就不會認(rèn)為她的老板是個控制狂，或者不信任她(通常是這種情況)，而是會有不一樣的反應(yīng)。為了讓這個過程更加清晰，所有的老板都應(yīng)該說：“在我跟我的老板或其他高管會面時，他們提到了某個具體的話題，尷尬的是，我不得不承認(rèn)自己不清楚情況。那感覺就好像他們串通好了一樣。如果有人能告知我你們現(xiàn)在的進(jìn)展情況，那能幫上大忙?！边@樣的指示便非常明確了。

　　如果清楚地解釋了批評背后的價值，所需采取的行動也變得有意義了，批評對象也能理解批評的目的是為了幫助他們，而不是為了取笑或是羞辱他們。這樣的認(rèn)知對雙方都有利。

　　為了讓對方接受批評，你必須以能給對方帶來幫助的方式提出批評。事實(shí)上，由于除此之外的任何原因而進(jìn)行批評都被視為無效。你必須明白這個道理。

　　6、不考慮改變批評的強(qiáng)度

　　對有些管理者來說，所有的批評都別無二致，根本不考慮它們的重要性或緊迫性分級。而這樣的管理者往往會在批評中夸大其詞以強(qiáng)調(diào)對方的錯誤所造成的影響。他們會在發(fā)現(xiàn)某個錯誤時說“你的報告簡直是一場災(zāi)難”。而在聽了你的銷售演示后，他們可能會說：“聽了這么可怕的推銷之后，沒人會買這個產(chǎn)品的?！?

　　人們進(jìn)行這種夸張的批評，就好像希望震動聽者。隨著時間的推移，批評對象很快會否定他所犯錯誤的緊迫性和嚴(yán)重程度。在這里，重要的是記住錯誤的重要性各有不同。并不是所有的錯誤都該用同樣的強(qiáng)度給予批評。

　　如果你能停下來對某次批評進(jìn)行反思，你就應(yīng)當(dāng)考慮自己指出的錯誤的重要性，并據(jù)此對你要傳遞的信息進(jìn)行定制化處理。這種調(diào)整會讓批評對象更易于看到批評的目的是為了幫助他/她。而且，當(dāng)信息傳達(dá)出去之后，控制權(quán)就轉(zhuǎn)移到了批評對象的手里!如果人們因?yàn)槟呈露獾絿?yán)厲批評，但這件事在他們看來是微不足道的或相對不那么重要，那他們肯定會說“那么，這里面真正的問題是什么?”這就相當(dāng)于你批評了一通，對方依然是一頭霧水。

　　7、選擇的時機(jī)不對

　　人們往往會延后提出批評，而推遲的時間越久，批評者在重提這一話題上面臨的壓力和難度也就越大。這類批評者往往相信，只要他們等待的時間夠長，局勢會自動轉(zhuǎn)好，或者問題會神奇地消失。但如果問題沒消失怎么辦?事實(shí)上，大多數(shù)問題會繼續(xù)存在。正如伊利諾伊大學(xué)的心理學(xué)家拉爾森博士(J.R.Larson)所述，“員工在工作中表現(xiàn)出的大多數(shù)問題并非偶然出現(xiàn)，它們都是逐漸形成的?！币虼?，盡管這類批評者不愿說什么，但他個人的沮喪情緒以及壓力卻會在背后累積。

　　由于此前領(lǐng)導(dǎo)對此不置一詞，批評對象會受到誤導(dǎo)，認(rèn)為一切都令人滿意，至少目前為止是這樣。不過，當(dāng)你最終開始批評他時，對方會感到困惑，或許會開始詢問各種問題，因?yàn)樗麄冄杆龠M(jìn)入了防御態(tài)勢。此時，就算批評對象徹底拒絕批評也不出奇。一旦出現(xiàn)這種情況，雙方的對話就會相當(dāng)難看。

　　你不該推遲提出批評的時機(jī)，但你也不該滑向另一個極端，看到每一個錯誤都立刻指出來。知道何時該指出某個錯誤，并讓對方關(guān)注這一點(diǎn)是提出批評的相關(guān)技能之一。你需要判斷對方是偶然犯錯，還是會持續(xù)犯錯直到有人進(jìn)行干預(yù)。