就象中國復(fù)興的突破之路，是找到建設(shè)具有中國特色的社會(huì)主義之路一樣;每一個(gè)企業(yè)，也應(yīng)該找到具有自身特色的市場突破之路。

　　別人走過的路，不一定就是自己的路;走自己的路，是那些成功企業(yè)之所以成功的原因。

　　就中國企業(yè)市場突破而言，突破之路主要有兩條：

　　其一，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之路：“市場機(jī)會(huì)領(lǐng)先+營銷打法領(lǐng)先”;其二，是行業(yè)后進(jìn)企業(yè)之路：“機(jī)會(huì)細(xì)分+營銷打法創(chuàng)新”。

　　不過，不管是哪一條路，在路徑背后都隱藏著一條顛仆不破的規(guī)律，即：每一個(gè)成功品牌的背后，都有一個(gè)強(qiáng)勢的大單品和一套大單品突破的營銷戰(zhàn)法!

　　在相對成熟的行業(yè)，企業(yè)之所以強(qiáng)，首先是強(qiáng)在產(chǎn)品上;企業(yè)之所以弱，首先是弱在產(chǎn)品上。

　　所以，大單品，也只有大單品，才是突破市場的最佳突破品。

　　大單品突破，既適合于領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)推出戰(zhàn)略新品、提升品牌，又適合于非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)推出戰(zhàn)略新品、突破市場。不管是哪種規(guī)模的企業(yè)，大單品突破，都是最佳突破之道。

　　中國企業(yè)普遍陷入市場僵局

　　當(dāng)下，就宏觀而言，中國經(jīng)濟(jì)已陷入嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩局面;就微觀而言，有很多行業(yè)，特別是一些成熟行業(yè)，供大于求越嚴(yán)重，市場競爭就越激烈;市場競爭越激烈，同質(zhì)化就越嚴(yán)重;同質(zhì)化越嚴(yán)重，要想快速突破市場，就越困難。

　　在新的發(fā)展階段，傳統(tǒng)的那種依靠“廣告狂轟濫炸”或“廣鋪渠道”等“一招鮮”營銷手段開始失靈，企業(yè)營銷陷入僵局之中。

　　在我們所熟知的諸如食品、化妝品、酒水等更為成熟的快消品行業(yè)，產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……已經(jīng)讓很多企業(yè)陷入了市場僵局的泥潭而苦不堪言。

　　這種市場僵局，表現(xiàn)在六個(gè)方面：

　　第一，行業(yè)競爭格局已經(jīng)定型，第一品牌方陣基本定格，有如鐵板一塊。比如：化妝品行業(yè)的前20名品牌，就占據(jù)了行業(yè)80%的市場份額;在方便面行業(yè)，康師傅和統(tǒng)一兩個(gè)品牌，就占有了70%的市場份額……成熟行業(yè)的市場格局就是，行業(yè)巨頭已經(jīng)出現(xiàn)，強(qiáng)勢企業(yè)呈板塊狀，弱勢企業(yè)呈零散狀，強(qiáng)者越強(qiáng)弱者越弱愈發(fā)明顯，處于第二及以后方陣中的品牌，上有行業(yè)巨頭壓頂，下有游擊隊(duì)企業(yè)搔擾，雖然幾經(jīng)左沖右突、多年奮戰(zhàn)，但是短時(shí)間內(nèi)仍然難有突破格局的可能。

　　第二，除了領(lǐng)導(dǎo)品牌越來越興旺之外，更多企業(yè)的年銷量，遇到了天花板，出現(xiàn)滯漲。企業(yè)要么增長速度放緩，要么多年來就在一個(gè)基數(shù)上徘徊，甚至出現(xiàn)虧損。以前行業(yè)興旺時(shí)的那種高歌猛進(jìn)的局面，再也沒有出現(xiàn)過。剩下的，是銷量的止步不前，而成本卻在不斷增加，企業(yè)利潤在逐漸變得稀薄。

　　第三，產(chǎn)品層面，產(chǎn)品越來越多，產(chǎn)品線越拉越長，但就是沒有一個(gè)產(chǎn)品能夠上量，沒有一個(gè)產(chǎn)品能夠在行業(yè)內(nèi)占有支配性份額?；蛘?，企業(yè)的傳統(tǒng)主導(dǎo)產(chǎn)品業(yè)績欠佳，產(chǎn)品老化，既面臨對手的圍攻，又面臨衰退，而企業(yè)又沒有推陳出新，幫助自己挽回頹勢。

　　第四，新渠道層面，開發(fā)新的經(jīng)銷商越來越難，可供開辟新的分銷渠道的空間也越來越小。而老渠道層面，以前聽話的經(jīng)銷商現(xiàn)在變得不聽話了，越來越難以掌控了，他們的抱怨越來越多，進(jìn)貨量卻越來越少，找企業(yè)要利潤的要求也越來越過分。局部市場上甚至出現(xiàn)經(jīng)銷商自然消亡的情況，導(dǎo)致大量空白市場的出現(xiàn)。

　　第五，經(jīng)歷多年的血拼，有了一定的規(guī)模之后，卻回頭發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并沒有建立起核心競爭優(yōu)勢。之所以沒有核心優(yōu)勢，是因?yàn)楫a(chǎn)品沒有差異化、營銷成本太高、價(jià)格戰(zhàn)促銷戰(zhàn)太頻繁。作為行業(yè)的非領(lǐng)導(dǎo)品牌，你能做的工作，競爭對手都已經(jīng)做得很好，而且它品牌比你大，銷量比你大，歷史比你長;跟對手相比，你長處不多，無從發(fā)力。

　　第六，市場競爭越來越激烈，傳統(tǒng)營銷手段開始失靈。該用的營銷招數(shù)都用盡了，市場還是沒有起色。廣告投放、大力招商、渠道壓貨、終端促銷，甚至人海戰(zhàn)術(shù)，一一試過，但銷量仍然要死不活。

　　作為胸懷遠(yuǎn)大理想的企業(yè)，面對鐵板一塊的僵局型市場，該如何擺脫糾纏，找到市場突破口?

　　市場僵局下，營銷的第一戰(zhàn)略是找到突破口

　　要解決問題，首先要分析問題產(chǎn)生的原因。

　　中國企業(yè)之所以陷入市場僵局，除了大環(huán)境變革之外，最重要的，是眾多中國企業(yè)仍然在使用從前成功過的營銷手法來解決新時(shí)期的問題。

　　采用跟隨策略、產(chǎn)品模仿、產(chǎn)品沒有創(chuàng)新、沒有自己獨(dú)特的營銷打法、企業(yè)缺乏差異化，這種傳統(tǒng)的營銷策略，在以前那種市場機(jī)會(huì)遍地、競爭并不激烈、企業(yè)低成本優(yōu)勢還有空間的市場環(huán)境下，我們的企業(yè)照樣可以賺得盆滿缽滿。

　　而市場一旦從“機(jī)會(huì)型成長”轉(zhuǎn)型進(jìn)入到“能力型成長”階段，行業(yè)逐漸成熟，低成本空間越來越小，企業(yè)與企業(yè)之間正面競爭開始成為主流，外延型增長越來越難甚至接近尾聲，就意味著企業(yè)不能再跟風(fēng)自然增長，只能依靠內(nèi)生式增長。

　　內(nèi)生式增長，就不能仍然沿用從前的那套曾經(jīng)成功的打法，而應(yīng)該有新的研發(fā)、新的制勝利器和新的營銷戰(zhàn)法。

　　問題點(diǎn)就是機(jī)會(huì)點(diǎn)，機(jī)會(huì)點(diǎn)就是切入點(diǎn)，切入點(diǎn)就是突破點(diǎn)。企業(yè)出現(xiàn)市場僵局，是問題，也是機(jī)會(huì)，更是突破的機(jī)會(huì)。

　　對于已經(jīng)陷入僵局的企業(yè)而言，找到市場突破口最重要。

　　超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)認(rèn)為，這個(gè)突破口，就是產(chǎn)品，特別是大單品。

　　企業(yè)經(jīng)營，產(chǎn)品為王。

　　中國企業(yè)一度被“定位”、“心智”、“傳播”等等虛幻的概念搞昏了腦袋，一度忽略了企業(yè)經(jīng)營的核心，是在經(jīng)營產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)經(jīng)營的根本，才是突破市場的真正尖刀!

　　企業(yè)所有的經(jīng)營，戰(zhàn)略也好，品牌也好，營銷也好，渠道也好，其核心，都是圍繞著產(chǎn)品或服務(wù)而展開經(jīng)營。“營銷是毛，產(chǎn)品是皮”，“品牌是毛，產(chǎn)品是皮”，沒有產(chǎn)品，企業(yè)的營銷和品牌，“皮之不存，毛將焉附”?

　　企業(yè)的經(jīng)營，其實(shí)就是為了滿足需求而提供供給的過程。這個(gè)供給，最核心的，就是供給產(chǎn)品。沒有好的產(chǎn)品，如何能將企業(yè)與消費(fèi)者連接起來呢?

　　沒有好的產(chǎn)品，企業(yè)品牌依附在哪里呢?

　　沒有好的產(chǎn)品，企業(yè)經(jīng)營什么呢?

　　產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)經(jīng)營的核心。

　　改革開放三十年來的實(shí)踐證明，成功做大規(guī)模的企業(yè)，都是那些產(chǎn)品質(zhì)量好、渠道運(yùn)營好的企業(yè)。成功的企業(yè)，之所以成功，首先是因?yàn)楫a(chǎn)品的成功。產(chǎn)品，是這些企業(yè)增長的最大驅(qū)動(dòng)力。

　　讓企業(yè)回歸經(jīng)營的原點(diǎn)，讓企業(yè)回歸品牌經(jīng)營的原點(diǎn)。產(chǎn)品為王!大單品，是王中之王!產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，特別是新品、戰(zhàn)略大單品驅(qū)動(dòng)，才是中國企業(yè)一直應(yīng)該堅(jiān)持的成功之本。

　　大單品，市場僵局突破品

　　一個(gè)演員和歌手，積累多年，想要發(fā)展成為明星，一定需要以某部戲或者某首單曲的走紅作為爆發(fā)點(diǎn)。

　　趙本山本來是三線城市鐵嶺劇團(tuán)的一名演員，直到1990年憑借小品《相親》，一夜躥紅，從此成為中國小品之王;

　　歌手孫楠在出名之前，曾做過油漆匠、搬運(yùn)工等10多種工作，2000年，電視劇《永不瞑目》的主題歌《你快回來》，讓孫楠一夜成名……

　　與演員和歌手的成功相類似，一個(gè)企業(yè)，要從默默無聞發(fā)展成為一個(gè)知名品牌，或者要從僵局狀態(tài)脫身而出從而扭轉(zhuǎn)市場的不利局面，一定需要一次戰(zhàn)略大單品的突破作為爆發(fā)點(diǎn)。

　　加多寶在運(yùn)營王老吉之前，做過水和茶飲料，直到聚焦于王老吉這個(gè)戰(zhàn)略大單品，才創(chuàng)造出200億的營銷奇跡;

　　統(tǒng)一方便面2008年之前，在全國泡面市場節(jié)節(jié)敗退，直到聚焦推出“老壇酸菜面”這個(gè)戰(zhàn)略單品，三年時(shí)間，銷售額就從2億躥升到40億;

　　康師傅的紅燒牛肉面，70億;

　　娃哈哈的營養(yǎng)快線，2011年銷售額150億;

　　金麥郎彈面，15億;

　　蒙牛的酸酸乳，2005年就超過了20億;

　　特步的烽火鞋，年銷量高達(dá)120萬雙，迄今已推出了第15代……

　　光明的莫斯利安;泰昌足浴盆的1017;大白兔奶糖;阿爾卑斯硬奶糖;匯源100%橙汁;罐裝可口可樂;立頓的紅茶包;茅臺(tái)53度飛天;五糧液52度;中華香煙硬盒;洋河藍(lán)色經(jīng)典……

　　可口可樂公司年度銷售額超過100億美元，它在全球各地有500余種產(chǎn)品銷售，有兩三個(gè)大單品;

　　寶潔這種航母型公司，擁有300多個(gè)單品，年度銷售額超過10億美元的大單品就有10個(gè);

　　箭牌公司現(xiàn)在年度銷售額超過了50億美元，在1920年的時(shí)候，箭牌口香糖年度銷售量就達(dá)到了92億塊，成為了當(dāng)時(shí)世界上最大單品(綠箭)的公司……

　　所有的這些產(chǎn)品，都是各自品牌的戰(zhàn)略大單品。這些品牌之所以能夠在市場上突破困局、超越同伎，都是因?yàn)樗鼈儞碛辛俗约旱暮宋淦鳌獞?zhàn)略大單品。

　　為什么大單品，才是突破市場僵局的最佳突破品呢?

　　首先，大單品既能幫助企業(yè)突破市場，更是企業(yè)80%利潤的來源。

　　在眾多中國企業(yè)陷入高成本陷阱不能自拔甚至虧損的當(dāng)下，能夠開發(fā)出既可突破市場帶來銷量，又能帶來高利潤的新品，那是緩解市場僵局的一劑良藥。

　　據(jù)《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的就有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%;主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70-95%的，就有194家，占38.8%。

　　這里所說的單項(xiàng)產(chǎn)品和主導(dǎo)產(chǎn)品，就是大單品。這說明，世界500強(qiáng)，都是以普遍立足于主業(yè)、開發(fā)核心產(chǎn)品、發(fā)展戰(zhàn)略性大單品，從而取得其強(qiáng)勢的市場地位的。

　　就中國企業(yè)而言，大單品仍然是那些行業(yè)龍頭企業(yè)銷售額的最大來源。加多寶和六個(gè)核桃這種以一到兩個(gè)單品立企的案例就不說了，即使是那些產(chǎn)品多元化的企業(yè)，大單品也仍然是它們銷售額的主要來源，比如：康師傅公司一年銷售額的40%來自于紅燒牛肉面;娃哈哈公司全年銷售額的25%就來自于營養(yǎng)快線……

　　而且，更為重要的是，根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，那些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)80%的利潤，都是來自于大單品。

　　娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后曾說過：“娃哈哈的成功來源于不斷地創(chuàng)新，不斷地開發(fā)新產(chǎn)品!新產(chǎn)品對銷售和利潤的貢獻(xiàn)率達(dá)到60%以上!”

　　其次，大單品能夠幫助僵局企業(yè)創(chuàng)造新的細(xì)分市場機(jī)會(huì)。

　　市場并不是鐵板一塊，看似成熟的市場，里面也有被切分的可能;看似強(qiáng)大的對手，其自身也有破綻和薄弱環(huán)節(jié)。關(guān)鍵就在于能否發(fā)現(xiàn)突破點(diǎn)。

　　也就是說，雖然大行業(yè)的機(jī)會(huì)少了，但并不代表大行業(yè)內(nèi)的細(xì)分市場和細(xì)分品類沒有機(jī)會(huì)。面對成熟的市場，我們最好的策略，就是細(xì)分。細(xì)分就是創(chuàng)新。唯有細(xì)分，才可能打破僵局。

　　在當(dāng)前的一些成熟市場里，有時(shí)一個(gè)細(xì)分品類或細(xì)分市場的戰(zhàn)略意義，甚至比品牌更重要。細(xì)分品類與細(xì)分市場，它可為企業(yè)指出清晰的戰(zhàn)場，并依靠這個(gè)戰(zhàn)場切開原有市場。

　　創(chuàng)造大單品的本質(zhì)，就是精準(zhǔn)地洞察新的消費(fèi)需求，從而通過品類創(chuàng)新或者市場細(xì)分，切分出一個(gè)新的市場機(jī)會(huì)和市場空間。

　　中國企業(yè)不是沒有突破市場僵局的勇氣，而是找不到突破市場僵局的切入口。筆者找到的這個(gè)大單品細(xì)分機(jī)會(huì)，就是切入點(diǎn)，就是突破口。

　　第三，大單品能夠幫助企業(yè)改變原有行業(yè)的競爭規(guī)則，讓天平有利的一面偏向自己。

　　我們知道，行業(yè)領(lǐng)先品牌因?yàn)樗鼈冏叩迷?，所以能夠利用其先發(fā)優(yōu)勢建立起有利于自己的一套行業(yè)規(guī)則。大單品運(yùn)營者如果希望超越領(lǐng)先品牌，就必須以大單品的創(chuàng)新和突破，去破壞和改變成熟行業(yè)中領(lǐng)先品牌制定的行業(yè)規(guī)則和秩序，改變競爭陣地，使之朝著有利于自己的方向扭轉(zhuǎn)，從而建立起行業(yè)新的秩序，取得在自己一畝三分地內(nèi)的話語權(quán)。

　　統(tǒng)一之所以能夠突破康師傅在方便面行業(yè)的壟斷地位，依靠的就是“老壇酸菜牛肉面”這個(gè)大單品，去改變了康師傅“紅燒牛肉面”制定的口味規(guī)則。

　　第四，大單品能夠幫助企業(yè)，抓住行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)常出現(xiàn)的，那些可以通過創(chuàng)新來顛覆市場格局的契機(jī)。

　　在一個(gè)已經(jīng)成熟的市場，市場轉(zhuǎn)型和營銷方式的轉(zhuǎn)型，是發(fā)展的必然。作為大單品運(yùn)營者，在行業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，不應(yīng)該亦步亦趨地去適應(yīng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型，而是應(yīng)該超前一步，趁著行業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)，通過大單品創(chuàng)新去改變甚至顛覆原有的市場格局。

　　比如國產(chǎn)化妝品行業(yè)，因?yàn)閷I店渠道的出現(xiàn)，從2000年開始，就迎來了將近10年的行業(yè)高速發(fā)展。時(shí)至今日，專營店供過于求，企業(yè)產(chǎn)品在專營店里也從好賣變得不好賣起來。

　　這個(gè)時(shí)候，大單品的突破和專營店經(jīng)營模式的創(chuàng)新，成為行業(yè)新的制勝要素。那些能夠率先發(fā)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型趨勢并率先展開大單品創(chuàng)新的企業(yè)，將可能改變行業(yè)格局。

　　第五，大單品能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造和發(fā)明一種新的、有沖擊力的、飽和性攻擊的不對稱競爭手段。

　　這種不對稱競爭手段，可以是具有革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品，也可以是一種全新的營銷模式與打法。

　　大單品突破的本質(zhì)，就是集中兵力于優(yōu)勢產(chǎn)品和集中兵力于飽和性攻擊營銷打法，通過兵力和資源的集中，突破市場僵局。