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如果組織要轉(zhuǎn)型，請回歸績效精神
來源:《銷售與市場》
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作者:品牌廣元
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發(fā)布時間: 1980天前
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組織如何解決資源向承擔績效的人傾斜，向顧客傾斜？華為提供了一個解決方案，讓內(nèi)部的資源可以有效集聚在市場一線和面向顧客。從華為實踐成效去看，內(nèi)部價值網(wǎng)絡幫助華為員工成為高績效的員工，也保證了華為的高增長。管理者如何為員工提供資源，打造讓員工獲得績效的平臺，在保障組織成長中至關重要。
為員工提供資源，首先表現(xiàn)在為員工提供一個能夠獲得績效的崗位，把員工放在合適的崗位上，他才有可能產(chǎn)生績效。如果一個人在某崗位上無法獲得好的績效，管理者就要考慮是不是自己對他安排不當。
有時一個員工無法獲得績效，問題并不在于員工本身，很可能與員工所處的崗位職責不匹配有很大關系。我在《管理的常識》一書中闡述了這個觀點，并堅持員工的績效是由管理者決定的。德魯克在《管理》一書中拋出馬歇爾將軍的故事，以表達相同的觀點。
第二次世界大戰(zhàn)期間，美軍陸軍參謀長喬治·馬歇爾對戰(zhàn)績要求嚴格，工作上絕不讓步。他不能容忍平庸，更不能容忍沒有績效。他經(jīng)常說：“我對士兵和他們的父母負有責任，對國家負有責任，必須立刻把達不到最高績效標準的指揮官調(diào)走?！?
但他也經(jīng)常說：“把某人安排在那個不合適的職位上，那是我的錯誤，所以想清楚應該把他安排在哪里是我的職責?！边@在很大程度上能夠解釋，為什么美國陸軍在參加第二次世界大戰(zhàn)后的短短幾年內(nèi)就培養(yǎng)出一批杰出的軍事領袖，要知道這些新晉將軍在參戰(zhàn)時沒有一個是已經(jīng)進入到司令部任職的。
組織要行動方案導向，請關注機會而非問題
在管理過程中，人們常常會特別關注問題，并把組織的焦點聚焦在問題上，其實這是一個極為錯誤的行為。比如，管理者如何開會？如果你仔細去觀察，會發(fā)現(xiàn)很多公司的會議都是問題導向的—只要有問題，就召開會議，也正因為如此，企業(yè)內(nèi)部的會議非常多，因為問題層出不窮。
正確的做法是，會議是行動方案導向的，也就是有問題不需要開會，而是明確行動方案才開會。因為，討論問題的會議是很難達成共識的，同時會耗費時間，需要多人參與，這對解決問題而言，不是最好的解決方式。要知道，理解和判斷問題應該是回到問題發(fā)生地，而不是在會議室，所以會議對于問題而言，不是最好的解決路徑。
我曾經(jīng)與同事分享對“刺猬觀念”的認識。關于刺猬的認識，在賽亞·伯林私人信件中，阿爾凡·哈維特持如下觀點：
基本上每個人都可以被劃為“狐貍”或“刺猬”中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個觀點來認識現(xiàn)實，并以此觀點為中心來“感受”現(xiàn)實中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀樂。總之，可稱為萬事訴諸某觀點的“歸位狂”。
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