2017年，三星終結(jié)了英特爾25年的霸主地位，成為全球最大的半導(dǎo)體公司;同時(shí)，它還“干掉”蘋果，成為全球最賺錢的企業(yè)。

　　在全球，三星依舊是最大的手機(jī)制造商。除了手機(jī)，三星在電視、存儲(chǔ)器、面板等近20種產(chǎn)品上都是全球NO.1。

　　在韓國，三星的影響力更是“一手遮天”，其營收占韓國GDP的20%。有人調(diào)侃，韓國人一生有三件事情無法避免，死亡、稅收和三星。

　　除此之外，三星還是韓國第一大軍火商、全球三大造船廠之一，會(huì)造飛機(jī)、坦克，迪拜塔、臺(tái)北101、吉隆坡雙子塔都是它蓋的。

　　最逆天的是，它控制著全球手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的命脈。手機(jī)三大件CPU、存儲(chǔ)器和液晶面板，后兩項(xiàng)三星都是全球第一，芯片代工全球第四。

　　以存儲(chǔ)器為例，三星DRAM的占有率高達(dá)50.2%，NAND閃存也有36.6%。只要你生產(chǎn)手機(jī)，就離不開三星。蘋果很牛，面板和內(nèi)存卻是三星的，CPU也找三星代工。華為和HTC都曾因?yàn)槿菙喙┏赃^大虧，前者栽在UFS閃存上，后者栽在OLED面板上。

　　如此“變態(tài)”的控制力，甚至引發(fā)了行業(yè)的恐慌。

　　宏基創(chuàng)始人施振榮和臺(tái)積電老板張忠謀公開表態(tài)說，三星是臺(tái)灣IT業(yè)的敵人;鴻海董事長郭臺(tái)銘則聲稱，打敗三星是他畢生的目標(biāo)。日本科技界，同樣對三星“恨”之入骨。但目前，它的地位依然牢固，強(qiáng)者恒強(qiáng)。

　　三星稱霸的領(lǐng)域，也是中國人最心痛的短板。

　　多年來，我們一直大量進(jìn)口原油，但鮮為人知的是，早在2013年，半導(dǎo)體就取代石油成為中國最大的進(jìn)口產(chǎn)品，年進(jìn)口額超過2200億美元。這其中，三星“貢獻(xiàn)”了一大半，韓國因此成為中國最大的貿(mào)易逆差國。

　　然而，誰又能想到，就是這樣一家控制力驚人的企業(yè)，40年前還在給日本人打工，30年前還在生產(chǎn)廉價(jià)的“地?cái)傌洝保?0年前還在被索尼吊打!

　　是什么讓它實(shí)現(xiàn)了驚天逆轉(zhuǎn)?

　　孤注一擲

　　三星的逆襲，得益于它在半導(dǎo)體上一次又一次賭徒式的投資。

　　這個(gè)韓國最大的財(cái)閥，起點(diǎn)只是一家小商會(huì)，由李秉喆創(chuàng)辦于1938年，最早做貿(mào)易，販賣干魚、蔬菜、水果到中國。60年代涉足制糖、織布、化肥等領(lǐng)域。1969年成立三星電子，開始生產(chǎn)黑白電視。

　　六七十年代，全球電子產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。李秉喆敏銳地意識(shí)到，這個(gè)高附加值的行業(yè)是韓國未來的希望。但他的想法也僅僅是給日本三洋打工。

　　當(dāng)時(shí)，半導(dǎo)體技術(shù)壟斷在美國和日本手中，李秉喆不敢有太多奢望。公司大多數(shù)人，包括關(guān)系親近的社長，都反對投資半導(dǎo)體，連政府也不看好。

　　這個(gè)時(shí)候，他的小兒子，從美國留學(xué)歸來的李健熙站了出來，對父親說：“爸，就算只有我一個(gè)人，也要試試看那件事!”

　　于是，在“半導(dǎo)體會(huì)搞垮三星”的過激言論中，李健熙開始了自己的創(chuàng)業(yè)。1974年，他用自己的資金，買下韓國半導(dǎo)體公司，劍指當(dāng)時(shí)正在興起的內(nèi)存技術(shù)。

　　內(nèi)存又叫存儲(chǔ)器，是大多數(shù)電子產(chǎn)品的主要部件。根據(jù)不同的技術(shù)，分為很多種類，目前主流的是DRAM內(nèi)存和NAND閃存，前者用作手機(jī)和電腦系統(tǒng)內(nèi)存，后者用作手機(jī)閃存和固態(tài)硬盤(SSD)。

　　野心勃勃的李健熙很快就嘗到苦頭，他先后50多次前往硅谷，引進(jìn)技術(shù)和人才，傾注巨大的努力和投資，還是不斷虧損。

　　走投無路之下，父親終于出手，派得力干將來輔佐自己的兒子。兩次石油危機(jī)讓他意識(shí)到，身處資源匱乏的小國，三星的未來是半導(dǎo)體。

　　“一定要在我閉眼之前開始這個(gè)事業(yè)，這樣三星才會(huì)安然無恙?！?

　　1983年，三星在京畿道器興建立第一個(gè)半導(dǎo)體工廠，正式向內(nèi)存宣戰(zhàn)。然而，父子兩人都低估了這場戰(zhàn)役的慘烈性。

　　在人們印象中，電子產(chǎn)品每年都降價(jià)。但內(nèi)存很奇葩，它和化工品一樣，是重資產(chǎn)、強(qiáng)周期，價(jià)格大起大落，漲起來數(shù)錢數(shù)到手軟，跌起來連自己都想砍。好處是，一旦熬過衰退期，你就是號(hào)令天下的老大。

　　在這個(gè)行業(yè)混，策略只有一個(gè)，要么拿錢砸死對手，那么被對手拿錢砸死。

　　英特爾是這個(gè)行業(yè)最早的玩家，1970年就將DRAM投入大規(guī)模應(yīng)用，四年后橫掃80%的市場。之后，日本人異軍突起，擊敗了英特爾。

　　當(dāng)三星染指這一市場時(shí)，日本人已經(jīng)是世界霸主。好不容易突破技術(shù)封鎖，從當(dāng)時(shí)尚不起眼的美光手中購得64K DRAM技術(shù)，就遭遇了行業(yè)的第一次衰退。

　　1984年，三星剛推出64K DRAM，內(nèi)存價(jià)格就暴跌，從每片4美元雪崩至每片30美分，此時(shí)三星的成本是每片1.3美元。換句話說，每生產(chǎn)1片虧損1美元。到1986年底，累計(jì)虧損3億美元，股權(quán)資本全部虧空。

　　事實(shí)上，直到1987年，李秉喆去世那一天，他也沒能見到三星半導(dǎo)體盈利。

　　由于市場不景氣，昔日的行業(yè)大佬英特爾被迫退出，轉(zhuǎn)行干起了CPU，NEC等日本產(chǎn)商也紛紛縮減投資規(guī)模。唯獨(dú)三星不知“好歹”，像賭徒一樣瘋狂地逆勢加碼。

　　越是困難，就越要加大投資?！背掷m(xù)十多年的虧損，不但沒能動(dòng)搖李健熙的信念，反而激起了他的斗志。

　　為了攻克技術(shù)難關(guān)，三星從日本聘請工程師，利用周末到韓國傳授技術(shù)。同時(shí)，到美國半導(dǎo)體公司招募有經(jīng)驗(yàn)的韓國人。這些人在愛國情懷的感召下，放棄自己多年的事業(yè)，返回韓國，犧牲一切節(jié)假日，夜以繼日地投入戰(zhàn)斗。

　　在這批人中，有一個(gè)叫陳大濟(jì)的年輕人，謝絕IBM公司的再三挽留，義無反顧地加入了三星，理由是“真想贏日本一次”。這個(gè)年輕人后來成了三星電子的CEO。

　　然而，光有一腔熱血是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。1983年，三星開發(fā)64K DRAM時(shí)，關(guān)鍵技術(shù)整整落后日本5年。到256K時(shí)，與日本相差2年;1M時(shí)，還落后1年。

　　在此期間，三星人受盡日本嘲辱。但他們并沒有理會(huì)，而是埋頭苦干。

　　1987年，苦熬多年的三星人終于迎來行業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)年，美國向日本半導(dǎo)體企業(yè)發(fā)起反傾銷訴訟，雙方達(dá)成出口限制協(xié)議。受此影響，DRAM價(jià)格回升，三星乘勢崛起，不但實(shí)現(xiàn)了盈利，還開始在技術(shù)上領(lǐng)先日本。

　　1992年，三星率先推出全球第一個(gè)64M DRAM，并于當(dāng)年超越日本NEC，成為全球最大的DRAM制造商。兩年后，又率先推出256M DRAM。

　　三星的崛起，還帶動(dòng)整個(gè)韓國形成一個(gè)內(nèi)存產(chǎn)業(yè)集群，除了三星，現(xiàn)代(2001年后改稱SK海力士)也躋身世界三強(qiáng)。

　　在韓國廠商的擠壓下，日本政府不得不整合日立、NEC、三菱的DRAM業(yè)務(wù)，組建“國家隊(duì)”爾必達(dá)，以尋求對抗。即便如此，日本人也沒能逃過潰敗的命運(yùn)。

　　十多年后，三星如法炮制，以自殺式的投資，將日本人徹底趕出了這個(gè)行業(yè)。

　　2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，DRAM價(jià)格雪崩，從2.25美刀狂跌至0.31美刀。就在眾廠商哀鴻遍野時(shí)，三星卻做出一個(gè)令人瞠目結(jié)舌的決定：將三星電子上一年的利潤全部用于擴(kuò)大產(chǎn)能，故意擴(kuò)大行業(yè)的虧損!

　　很快，DRAM價(jià)格就跌破材料成本，大多數(shù)玩家都熬不住了。

　　最先倒下的是德國巨頭奇夢達(dá)，由于資金鏈斷裂，于2009年初破產(chǎn)。隨后，輾轉(zhuǎn)至中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)扛鼎者、紫光集團(tuán)趙偉國手上。

　　日本更慘，爾必達(dá)苦苦支撐數(shù)年，最終于2012年被美光收購。另一巨頭東芝的閃存業(yè)務(wù)，也在2017年被美國貝恩資本收購。日本人所有的希望都破滅了。

　　爾必達(dá)破產(chǎn)當(dāng)晚，位于首爾京畿道的三星總部，燈火徹夜通明。

　　至此，整個(gè)DRAM行業(yè)只剩下三星、SK海力士和美光三大玩家。其中，三星和SK海力士兩大韓國巨頭獨(dú)占75%的份額，成為名副其實(shí)的行業(yè)霸主。

　　進(jìn)入2016年，在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、比特幣挖礦等需求的帶動(dòng)下，內(nèi)存價(jià)格一路飆升，三星數(shù)錢數(shù)到肝顫，并借此東風(fēng)，一舉將英特爾挑落馬下。

　　同樣的故事，在液晶面板上重演了一次。

　　和內(nèi)存一樣，液晶顯示技術(shù)最早誕生于美國。1968年，RCA公司研制出全球第一塊液晶顯示屏。但身為CRT電視的霸主，卻無心將它推向應(yīng)用。

　　令他們做夢都沒想到的是，這項(xiàng)技術(shù)后來成了千億美元的大蛋糕。

　　日本人最早嗅到了商機(jī)。1972年，夏普買下RCA公司的技術(shù)，將其用在計(jì)算器、鐘表等小物件上。90年代后，筆記本電腦的出現(xiàn)，開啟了人類歷史上的液晶時(shí)代。

　　在這期間，液晶技術(shù)經(jīng)過無數(shù)次迭代，催生出薄膜晶體管液晶顯示器(TFT-LCD)，以夏普為代表的日本企業(yè)，獨(dú)占了其中90%的份額。

　　三星從1984年就開始跟蹤液晶技術(shù)，直到1991年才成立面板事業(yè)部，并于當(dāng)年建成第一條試生產(chǎn)線。

　　這又是一個(gè)重資產(chǎn)、強(qiáng)周期的行業(yè)，李健熙明白，要想在這樣的行業(yè)活下去，就必須拿出破釜沉舟的勇氣，不惜一切代價(jià)做到行業(yè)第一。

　　但此刻，他面臨的形勢不比當(dāng)年做DRAM強(qiáng)，甚至更惡劣。項(xiàng)目剛上馬，就趕上行業(yè)第一次衰退。此后七年，三星連續(xù)虧損，從91年到94年，每年虧1億美元。

　　液晶面板分為不同的世代，代數(shù)越高，生產(chǎn)出來的基板尺寸越大，可供切割的屏幕尺寸也越大。為了積累技術(shù)實(shí)力，三星利用行業(yè)衰退期，到日本去招攬失業(yè)的工程師。

　　1995~1996年，行業(yè)再次陷入衰退。三星逆勢而上，建成第一條3代線，趕上日本的產(chǎn)能。眼看曙光初現(xiàn)，卻又一頭撞上亞洲金融危機(jī)。

　　在此次危機(jī)中，三星深陷債務(wù)危機(jī)，不得不砍掉很多項(xiàng)目。唯獨(dú)液晶面板，不但毫發(fā)無損，還加碼投入數(shù)十億美元。1998年，三星建成3.5代線，全面領(lǐng)先日本企業(yè)。

　　面對如此瘋狂的舉動(dòng)，日本人徹底蒙圈了。在夏普看來，現(xiàn)有產(chǎn)能已過剩，投資更高世代無異于自殺;

　　有日本高管甚至諷刺三星，必定會(huì)像泰坦尼克號(hào)一樣沉沒。

　　然而，殺紅了眼的李健熙卻不管不顧，毅然決定在2001年投產(chǎn)5代線。事后證明，他又一次賭對了。率先建設(shè)5代線，成為韓國超過日本的分水嶺。

　　2001年后，三星用40英寸TFT-LCD液晶電視，徹底顛覆了人們對液晶屏大小的固有觀念，家用電視迎來了液晶時(shí)代。

　　反觀夏普，因?yàn)楸Ｊ?，很快敗下陣來。盡管事后奮力反擊，卻始終未能翻身。2016年，富士康斥資35億美元收購夏普，一代液晶之父，黯然落幕。

　　另一家韓國企業(yè)LG，幾乎是用同樣的套路，成長為液晶行業(yè)的又一巨人。

　　1998年，三星超越夏普，成為全球最大的面板企業(yè)。七年后，又憑借自己在液晶技術(shù)上的優(yōu)勢，掀翻昔日的偶像索尼，成為全球第一大電視廠商。

　　登上行業(yè)之巔的三星并未懈怠，在業(yè)內(nèi)搶先研究下一代顯示技術(shù)OLED。

　　OLED全名有機(jī)發(fā)光二極管，是華裔科學(xué)家鄧青云偶然間發(fā)現(xiàn)的。與傳統(tǒng)LCD相比，其最大的特點(diǎn)是無需背光源，因而更輕、更薄，色域更廣，且柔性可彎曲。

　　目前，這一市場基本是三星和LG兩家說了算。三星在小尺寸的手機(jī)屏上占優(yōu)，份額一度高達(dá)95%，幾乎是獨(dú)家壟斷;LG則在大尺寸的電視屏上占優(yōu)。

　　國內(nèi)廠商直到2017年10月，才由京東方投產(chǎn)了第一條6代柔性O(shè)LED生產(chǎn)線。

　　聰明的機(jī)會(huì)主義

　　苦熬DRAM，血拼液晶屏，三星的生存術(shù)，似乎是拿命在豪賭，完全不像一家理性的大公司所為。然而，三星的賭絕非匹夫之勇，而是一種聰明的機(jī)會(huì)主義。

　　市場上的機(jī)會(huì)，大抵分兩種：一種是確定性的，另一種是不確定性的。

　　三星對不同的機(jī)會(huì)，采取不同的策略。對于不確定性機(jī)會(huì)，其做法是多點(diǎn)布局，雨露均沾;而對于確定性機(jī)會(huì)，其做法則是集中兵力，重點(diǎn)突破。

　　內(nèi)存和液晶面板處于產(chǎn)業(yè)鏈的中上游，是大多數(shù)電子產(chǎn)品的核心零部件。其特點(diǎn)是需求確定，盡管行業(yè)有周期起伏，但任何時(shí)候都是必需的，頂多是技術(shù)上的升級(jí)。

　　這些產(chǎn)品面向下游廠商而非終端客戶，用戶體驗(yàn)并不重要，性能、量產(chǎn)技術(shù)和良品率才是關(guān)鍵。而要提高性能，提高良品率，就必須敢下狠手，敢上規(guī)模。

　　在確定性機(jī)會(huì)上下狠注，碾壓對手，這就是三星的邏輯，簡單粗暴，但絕對管用。

　　相反，手機(jī)、電視等終端產(chǎn)品，用戶選擇非常多，不確定性很大。對于這類產(chǎn)品，三星的態(tài)度非常務(wù)實(shí)，絕不蠻干。

　　以手機(jī)為例，三星的做法是多點(diǎn)布局，有棗沒棗先打一桿子。只要有同類產(chǎn)品，都做一款試試。我們都知道，蘋果一年只做一款產(chǎn)品，諾基亞當(dāng)年火的時(shí)候，最多也就二三十款，而三星是多少?五六十款!典型的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)。

　　很多人嘲笑三星，說它是市場的跟隨者，幾乎沒引領(lǐng)過任何一次重大的技術(shù)潮流。但這些人忘了，三星也從未缺席過任何一次技術(shù)潮流。

　　它對技術(shù)的態(tài)度是尊重，但絕不迷戀。這種務(wù)實(shí)的態(tài)度讓它成為行業(yè)的長壽者，熬走了一茬又一茬的競爭者。

　　反觀三星的對手，很多都因?yàn)槊詰偌夹g(shù)而遭到了詛咒。

　　索尼，CRT時(shí)代的霸主，90年代憑借特麗瓏技術(shù)橫掃全球，但也正是因?yàn)檫@一技術(shù)，讓它忽視了新技術(shù)的威脅。結(jié)果，在液晶時(shí)代到來時(shí)，慘遭屠戮。

　　索尼的悲劇，是很多日本企業(yè)的縮影。它們迷戀技術(shù)，堅(jiān)持認(rèn)為有技術(shù)就有銷量，所以只顧埋頭造車，很少抬頭看一看市場。

　　三星的多點(diǎn)布局，是在看不清方向時(shí)的一種權(quán)宜之計(jì)。

　　一旦格局明朗，它就會(huì)發(fā)揮自己的特長，集中優(yōu)勢兵力，重點(diǎn)突破。

　　安卓系統(tǒng)一統(tǒng)天下前，市場上除了安卓，還有塞班、WM、Linux等系統(tǒng)，三星不但照單全收，還自己開發(fā)了一個(gè)Bada系統(tǒng)。

　　后來，等安卓成為主流，三星果斷砍掉其他系統(tǒng)，主攻安卓，一舉成為該陣營的老大。而功能機(jī)時(shí)代的王者諾基亞，卻死守塞班系統(tǒng)，最終黯然出局。

　　財(cái)界的青瓦臺(tái)

　　投資內(nèi)存，連續(xù)虧損13年;投資液晶面板，連續(xù)虧損7年。這種自殺式的投資決策，在歐美，乃至日本企業(yè)，是難以想象的。分權(quán)模式下，各方為了自身利益，很難在這種賠錢的生意上達(dá)成一致。

　　三星也分權(quán)，會(huì)長下面是業(yè)務(wù)部高管(GBM)，有獨(dú)立的決策權(quán)。但在會(huì)長和GBM之間，還“橫”著一個(gè)特殊的機(jī)構(gòu)，那就是被譽(yù)為“財(cái)界青瓦臺(tái)”的秘書室。

　　這樣一來，在三星內(nèi)部，就形成了以會(huì)長李健熙為核心，秘書室和GBM為兩翼的鐵三角決策模式。李健熙是掌舵者，位于頂點(diǎn)，負(fù)責(zé)公司的大方向;秘書室是智囊團(tuán)，搜集、分析信息，提供決策依據(jù);GBM是具體的執(zhí)行者。

　　秘書室直接對會(huì)長負(fù)責(zé)，通過它，李健熙牢牢掌控著公司的最高決策權(quán)。

　　這使得三星能夠突破部門利益的藩籬，去干那些短期看不到回報(bào)的事情。

　　投資半導(dǎo)體，動(dòng)輒數(shù)百億美元，還面臨長期的虧損。這種事情，很多時(shí)候只有國家意志才能堅(jiān)持下來，但三星卻做得很通暢。

　　不僅如此，以會(huì)長為中心、自上而下的威權(quán)體制，還極大地提升了三星的決策效率，當(dāng)對手還在觀望、爭論時(shí)，三星早已搶先一步。

　　在業(yè)界，三星以“決策快”著稱。平板電視時(shí)代，三星因?yàn)樾袆?dòng)果斷，大獲全勝;反觀日企，盡管技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大，卻因?yàn)閮?nèi)部分歧嚴(yán)重，猶豫不決，最終敗北。

　　秘書室的概念，源于二戰(zhàn)時(shí)日本的參謀組織。

　　李秉喆早年留學(xué)日本，深受日本文化的影響。1959年，他在瀨島龍三(曾任日軍大本營作戰(zhàn)參謀)的幫助下，創(chuàng)辦了秘書室。

　　當(dāng)時(shí)的三星，羽翼未豐，秘書室的作用只是幫助會(huì)長處理日常事務(wù)。70年代后，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，李秉喆參照三菱、三井等日本財(cái)閥的經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)了秘書室的功能，從最初的情報(bào)收集、財(cái)務(wù)等6個(gè)小組，擴(kuò)展為人事、經(jīng)營管理等15個(gè)小組。

　　李健熙掌權(quán)初期，秘書室的權(quán)力達(dá)到了頂峰。此后，雖然經(jīng)過多次改組，名稱先后變更為結(jié)構(gòu)調(diào)整總部、全球戰(zhàn)略室、未來戰(zhàn)略室，但其功能始終未變。

　　首先，秘書室有強(qiáng)大的情報(bào)收集能力。

　　90年代海灣戰(zhàn)爭、金日成去世等情報(bào)，都是三星秘書室第一時(shí)間得到的。

　　事實(shí)上，從80年代起，秘書室就成為韓國最強(qiáng)大的情報(bào)組織。

　　其次，秘書室有人事權(quán)，掌握著下屬子公司的生殺大權(quán)。

　　在三星，所有子公司部長級(jí)的人事任免，都要聽秘書室的安排。即便是集團(tuán)內(nèi)部的明星企業(yè)，包括三星電子，在秘書室面前也毫無反抗之力。

　　最后，秘書室有資源分配權(quán)。

　　原則上，超過1000億韓元的大項(xiàng)目，都要秘書室批準(zhǔn)。1984年投資半導(dǎo)體工廠和亞洲金融危機(jī)期間，秘書室兩次從海外籌集巨款，幫公司解了燃眉之急。

　　最奇葩的是，秘書室還負(fù)責(zé)家族事務(wù)，安排李健熙個(gè)人的衣食住行和警衛(wèi)工作，并通過交叉持股等一系列精心運(yùn)作，讓僅持2%股份的李氏家族牢牢控制著整個(gè)集團(tuán)。

　　通過秘書室，李健熙獲得了帝王般的影響力，也讓三星擁有驚人的執(zhí)行力。

　　1998年亞洲金融危機(jī)，三星陷入債務(wù)危機(jī)，負(fù)債額高達(dá)180億美元。秘書室頂住壓力和非議，先后裁員5萬人，并將原來的59個(gè)子公司精簡至45個(gè)。

　　刮毒療傷后的三星，得以輕裝上陣，最終在2000年后迅速崛起，將索尼等一干日企推下神壇。到2004年，僅三星電子的純利潤就超過日本十大電子企業(yè)總和。

　　有意思的是，90年代初，三星和索尼幾乎同時(shí)推行績效主義，通過“重心下沉”來激活子公司。但結(jié)果卻大相徑庭，這種源自美國的績效主義，成就了三星，卻毀了索尼。

　　原因究竟何在?答案在于分權(quán)。

　　在索尼，分公司擁有獨(dú)立的人事權(quán)和財(cái)權(quán)，它們只關(guān)心短期利益，不愿意冒險(xiǎn)去嘗試新技術(shù)。而在三星，李健熙始終警惕子公司變成個(gè)體戶，因此將人事權(quán)等留在了秘書室。

　　這種威權(quán)模式能夠保證三星集中精力辦大事。但前提是，必須有一個(gè)天才級(jí)的舵手。而三星恰好有這樣一個(gè)舵手，他就是被譽(yù)為韓國經(jīng)濟(jì)總統(tǒng)的李健熙。