作為企業(yè)公司的董事長總裁，我們一定要知道一流的高層管理者只做3件事：識人、用人、賞罰分明。然而很多企業(yè)高層善長“一把抓”、善搞“一言堂”，官僚作風嚴重，玩弄權術權威，服務型管理氛圍被**取代，崇尚絕對服從，否則“順昌逆亡”。

　　1、格局

　　老板的格局決定企業(yè)格局。一些老板謹慎有余,魄力不足,瞻前顧后，作坊思維;一些老板崇尚完美主義，且疑心較重，只信自己,凡事親理親為，然而精力有限，缺乏應有的循序漸進、系統(tǒng)持久性與包容性、寬容性，完全違背了企業(yè)必須靠團隊實力方能成功的理念;一些老板小有成就后則開始私欲膨脹，狂妄自大，本位主義，不聽良言，獨斷專行，企業(yè)越大，心胸越狹隘;

　　2、用人

　　用人失察，調和性差。企業(yè)高層沒有真正具備識人、用人的眼光與水平，常被動出現(xiàn)企業(yè)管理層人員頻繁換屆;尤其在一些民企中，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間始終存在無法深層次兼容的關鍵性意識形態(tài)與操守，由此造成日常意見分歧、操作方法手段不同以及細節(jié)矛盾積累而產(chǎn)生潛移默化地漸深積怨和不可調和逾越鴻溝;雙方分手后人走茶涼、反目成仇的現(xiàn)象不少;

　　3、平衡

　　用人理念錯誤，盲目追求心理平衡?，F(xiàn)今服務業(yè)職場中真正具備良好行業(yè)理念知識基礎、豐富經(jīng)驗以及良好職業(yè)道德操守的復合型優(yōu)秀人才其實并不是很多，太多職業(yè)經(jīng)理人并非是“會說、會寫、會做”德才兼?zhèn)涞娜龔娏紝?然而不少企業(yè)老板對從業(yè)人員的整體水平的準確考量時有偏差，特別針對于高薪獵挖的人員，不乏完美標準要求者，其既然花了錢就應請最好的心理違背了“只選對的不選貴的”擇人原則，與企業(yè)不同發(fā)展階段的實際需求脫節(jié)，從而導致越用越尷尬;

　　4、霸權

　　霸權主義。一流的高層管理者只做三件事：識人、用人、賞罰分明。然而很多企業(yè)高層善長“一把抓”、善搞“一言堂”，官僚作風嚴重，玩弄權術權威，服務型管理氛圍被**取代，崇尚絕對服從，否則“順昌逆亡”;

　　5、隨意

　　“刷牙之后講文明”。企業(yè)高層自主意識形態(tài)與行為隨意性較大者大有人在，以個人好惡與脾氣稟性影響整個經(jīng)營管理走向的不在少數(shù);“只準周官放火，百姓不得點燈”的現(xiàn)象也常出現(xiàn)在這類人群中。

　　6、家族

　　家族企業(yè)瓶頸無法突破。企業(yè)內部特權人員眾多，人情化大于規(guī)范化，企業(yè)內部體制的破壞者常常首先出現(xiàn)于這類具有特殊身份關系的人群,他們并不能主動自覺的以身作則遵守企業(yè)"憲法"，很多企業(yè)“一顆老鼠屎壞一鍋湯”的無奈尷尬情形屢屢出現(xiàn)，老板對此危害心知肚明，職業(yè)經(jīng)理人無法突破人際障礙，然而最終形成了人情大于人性的獨特人情性“企業(yè)文化”，導致企業(yè)發(fā)展所需的真正人才無端流失或無法引進.

　　7、折騰

　　將“折騰”進行到底。生命不息，折騰不止，企業(yè)愿景戰(zhàn)略一籮筐，一日三變，今日一出，明日一招，后日巔覆;同時企業(yè)內部參政人員多，聲音且多且雜，在企業(yè)日常運作中好指手畫腳，破壞經(jīng)營管理游戲規(guī)則，同時嘴上總掛著一幅“我為企業(yè)在著想”的口號卻常出現(xiàn)好心辦“壞”事者，導致員工無所適從，極大影響了企業(yè)內部氛圍與整體運作效率;

　　8、整體

　　缺乏整體統(tǒng)籌，易因小失大。企業(yè)處于改革調整階段或者經(jīng)營不穩(wěn)定階段，無論經(jīng)營還是管理方面都具有時好時壞波動性，但一些企業(yè)高層常在此時期按已規(guī)范化的穩(wěn)定型企業(yè)標準來要求各類工作達標率，特別是人事工作、員工工作紀律表現(xiàn)、服務質量等方面;更有甚者會出現(xiàn)“生意不好整柜臺”的現(xiàn)象。這就很容易使整體戰(zhàn)略與工作計劃被打亂，常出現(xiàn)現(xiàn)代版的“變法”夭折現(xiàn)象。

　　9、特色

　　過于追求差異化與特色經(jīng)營。大部分企業(yè)高層謀劃甚至急于將企業(yè)打造成獨具特色，獨一無二，此心態(tài)常趨使其吸百家之長，眾家精華，將考察、模仿、借鑒、改革調整納入常態(tài)化，然而最終卻把自身企業(yè)搞成了“四不象”;同時太多職業(yè)經(jīng)理人過于在老板員工面前表現(xiàn)自己的獨特理念與能力水平，急于短平快。

　　10、自己

　　自己最了解自己。對于身體的健康狀況，我們會主動征詢醫(yī)生的判斷并遵從相應建議。但對于職業(yè)的健康狀況，許多高管卻不愿意聽取其他資深高管和外部專家的判斷和建議。許多領導者自我認識時，關注的視角是局限且淺層的。而具備豐富商業(yè)經(jīng)驗和人生閱歷的旁觀者，能夠從更綜合的視角幫助領導者審視其領導效力、挑戰(zhàn)并完善其自我認知。

　　11、盲目

　　盲目復制已知世界的最佳實踐。評估高管的領導力有兩個很重要的視角：就是管理者分別在已知世界、未知世界的生存能力的強弱。很多高管簡單的認為職業(yè)發(fā)展就是找到自己過去得以成功的某些最佳實踐并在新的環(huán)境下復制。在一次與美國UL(Underwriters Laboratories Inc.)公司的全球CEO基思**8226;威廉姆斯(Keith E. Williams)交流時，我們談到他曾工作過23年的通用電氣(GE)培養(yǎng)出了超過170位財富500強企業(yè)的CEO，而據(jù)他坦言，絕大部分離開通用電氣的高管在第一份工作中都遭遇了試圖復制通用電氣最佳實踐而撞南墻的慘敗。深入探究，領導者復制原有經(jīng)驗而導致失敗，其根源在于盲目地活在過去的成功模式中，局限于已知世界形成的模式。

　　12、心態(tài)

　　成王敗寇的過山車心態(tài)。許多高管對自己的評價像坐過山車：因為偶然嘗試的成功而自視過高，由于必然遭遇的挫折而自怨自艾。職業(yè)經(jīng)驗的多樣性與曲折性往往決定了一位高管在面對未知境況時的心態(tài)和應對的能力，也就是持續(xù)獲得成功的能力。在為一家中國房地產(chǎn)十強的區(qū)域總經(jīng)理高管評估的項目中發(fā)現(xiàn)：許多高管都有應對業(yè)務高速成長、從無到有建立機構和管理大型組織的經(jīng)驗，卻在帶領團隊從優(yōu)秀到卓越和挫敗型經(jīng)驗這兩方面有嚴重缺失，而這兩類經(jīng)驗對于客觀的審視自我非常有價值。

　　13、本性

　　篤信本性難移，排斥拓展個人領導風格。光輝合益研究發(fā)現(xiàn)大部分成功的高管都能夠采用兩種以上不同的領導風格：指令、愿景、民主、親和、領跑或輔導。領導風格的改變或者拓展的難度在于很多人篤信江山易改本性難移，以做本色演員作為不改變的借口，無論任何時間、地點、聽眾，都是一種方式來展現(xiàn)自己或者影響他人。最近見到一位高管用對70后行之有效的權威式風格來管理活力四射的90后，最后的結果是極其激烈的言語對抗和肢體沖突。其實領導風格的因地制宜與堅守個人價值觀并不沖突。能夠基于不同場景展現(xiàn)不同的領導風格是一個領導者趨向成熟的表現(xiàn)。

　　14、戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略思維與生俱來。研究表明：戰(zhàn)略思維對于很多高管是“未經(jīng)發(fā)展的能力”而不是弱點，可以在實戰(zhàn)中通過訓練獲得能力的快速提升。在經(jīng)濟高速增長時代，許多公司的高層管理團隊只是公司戰(zhàn)略的分解以及執(zhí)行計劃的制定者，缺少參與公司戰(zhàn)略方向的制定和商業(yè)邏輯的錘煉，對于創(chuàng)始人或者董事長的戰(zhàn)略上的依賴司空見慣。許多中國企業(yè)的發(fā)展從單純的市場需求拉動而進入創(chuàng)新驅動的智慧成長型階段，動態(tài)地制定和調整戰(zhàn)略戰(zhàn)術對于企業(yè)的成功變得至關重要。

　　15、成功

　　經(jīng)驗主義個人英雄主義成功主義常常絆倒自己，經(jīng)常會回憶咀嚼品嘗過去的成功，沒有想到一切都在變，唯獨你自己不變肯定要失敗。