李寧的體操生涯，是一段傳奇;李寧公司的發(fā)展史，更加曲折精彩。

　　北京奧運(yùn)會開幕式上的飛天點(diǎn)火，讓李寧吸引了全世界的目光，也讓李寧公司進(jìn)入了快速擴(kuò)張的階段。但在此之后，李寧公司的多個戰(zhàn)略失誤，不僅將國內(nèi)運(yùn)動品牌第一的王座拱手讓給了安踏，還積累了如山的庫存，爆發(fā)關(guān)店潮，3年虧損31億元。危急時(shí)刻，處在半退休狀態(tài)的李寧重出江湖，試圖挽救自己一手創(chuàng)辦的公司。

　　蒙眼狂奔

　　2008年，是李寧及李寧公司的里程碑。李寧不僅點(diǎn)燃了北京奧運(yùn)會鳥巢上空的圣火，也點(diǎn)燃了李寧公司這枚“火箭”的引線。

　　由奧運(yùn)冠軍運(yùn)動員李寧來點(diǎn)火，看似順理成章，但其實(shí)卻是一場精心策劃的公關(guān)和營銷案例。從1992年就一直贊助中國奧運(yùn)健兒的李寧，在北京奧運(yùn)會前夕的競標(biāo)中輸給了阿迪達(dá)斯。但李寧是一個善于博弈的商人，競標(biāo)輸了，卻贏得了鳥巢飛天的資格。運(yùn)動員之中，李寧獲此殊榮是有原因的，除了自己陽光、勤奮、身體素質(zhì)上佳、能代表中國精神之外，更重要的是他的公關(guān)和商業(yè)價(jià)值。

　　李寧在2008年的銷售額達(dá)到67億元，門店數(shù)量為6 245間，兩年后飆升到95億元，漲幅超過40%，2011年，門店數(shù)量增長到8 255間，漲幅超過 30%。短短的三年里李寧急速擴(kuò)張，年復(fù)合增長率超過30%。銷售額增長，意味著整體運(yùn)營成本陡增，特別是門店維護(hù)的支出，為隨后的巨額虧損埋下了定時(shí)炸彈。

　　李寧的品牌定位是另一個敗筆。2010年，李寧為了迎合年輕消費(fèi)者，發(fā)起了一場史無前例的品牌重構(gòu)，目的是打造一個酷的、時(shí)尚的、國際化的新形象，來取悅80后、90后用戶。更重要的是，在品牌重構(gòu)的同時(shí)，李寧對部分產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)價(jià)，某些品類的價(jià)格上漲幅度高達(dá)18%，相比耐克、阿迪達(dá)斯來講，李寧性價(jià)比的優(yōu)勢不再。再加上更換Logo導(dǎo)致老標(biāo)產(chǎn)品滯銷，庫存急速攀升。

　　2012年，李寧虧損近20億元，安踏卻盈利超過13億元，李寧的“一哥”位置不保。由于安踏的猛烈攻勢，李寧的頹勢一度難以扭轉(zhuǎn)：門店數(shù)量從2012年的7 303間減少到2014年的5 671間，市場占有率不斷下滑。

　　安踏的聰明，在于其一直穩(wěn)扎穩(wěn)打、定位清晰，目標(biāo)就是打造平民和草根能消費(fèi)得起的“國民運(yùn)動裝備”，在跑步、籃球、足球三大領(lǐng)域做了聚焦的布局，逐漸降低休閑類產(chǎn)品的占比。與阿迪達(dá)斯贊助頂尖賽事不同，安踏堅(jiān)持自己平民化的定位，推動大眾消費(fèi)市場的發(fā)展，比如讓鄭智成為足球推廣大使;聘用范志毅、徐陽做足球教練;聚焦青少年足球運(yùn)動等。這些舉措都極大地提升了銷售額和市場占有率。