李寧的體操生涯，是一段傳奇;李寧公司的發(fā)展史，更加曲折精彩。

　　北京奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕式上的飛天點(diǎn)火，讓李寧吸引了全世界的目光，也讓李寧公司進(jìn)入了快速擴(kuò)張的階段。但在此之后，李寧公司的多個(gè)戰(zhàn)略失誤，不僅將國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一的王座拱手讓給了安踏，還積累了如山的庫(kù)存，爆發(fā)關(guān)店潮，3年虧損31億元。危急時(shí)刻，處在半退休狀態(tài)的李寧重出江湖，試圖挽救自己一手創(chuàng)辦的公司。

　　蒙眼狂奔

　　2008年，是李寧及李寧公司的里程碑。李寧不僅點(diǎn)燃了北京奧運(yùn)會(huì)鳥(niǎo)巢上空的圣火，也點(diǎn)燃了李寧公司這枚“火箭”的引線。

　　由奧運(yùn)冠軍運(yùn)動(dòng)員李寧來(lái)點(diǎn)火，看似順理成章，但其實(shí)卻是一場(chǎng)精心策劃的公關(guān)和營(yíng)銷案例。從1992年就一直贊助中國(guó)奧運(yùn)健兒的李寧，在北京奧運(yùn)會(huì)前夕的競(jìng)標(biāo)中輸給了阿迪達(dá)斯。但李寧是一個(gè)善于博弈的商人，競(jìng)標(biāo)輸了，卻贏得了鳥(niǎo)巢飛天的資格。運(yùn)動(dòng)員之中，李寧獲此殊榮是有原因的，除了自己陽(yáng)光、勤奮、身體素質(zhì)上佳、能代表中國(guó)精神之外，更重要的是他的公關(guān)和商業(yè)價(jià)值。

　　李寧在2008年的銷售額達(dá)到67億元，門(mén)店數(shù)量為6 245間，兩年后飆升到95億元，漲幅超過(guò)40%，2011年，門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)到8 255間，漲幅超過(guò) 30%。短短的三年里李寧急速擴(kuò)張，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)30%。銷售額增長(zhǎng)，意味著整體運(yùn)營(yíng)成本陡增，特別是門(mén)店維護(hù)的支出，為隨后的巨額虧損埋下了定時(shí)炸彈。

　　李寧的品牌定位是另一個(gè)敗筆。2010年，李寧為了迎合年輕消費(fèi)者，發(fā)起了一場(chǎng)史無(wú)前例的品牌重構(gòu)，目的是打造一個(gè)酷的、時(shí)尚的、國(guó)際化的新形象，來(lái)取悅80后、90后用戶。更重要的是，在品牌重構(gòu)的同時(shí)，李寧對(duì)部分產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)價(jià)，某些品類的價(jià)格上漲幅度高達(dá)18%，相比耐克、阿迪達(dá)斯來(lái)講，李寧性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)不再。再加上更換Logo導(dǎo)致老標(biāo)產(chǎn)品滯銷，庫(kù)存急速攀升。

　　2012年，李寧虧損近20億元，安踏卻盈利超過(guò)13億元，李寧的“一哥”位置不保。由于安踏的猛烈攻勢(shì)，李寧的頹勢(shì)一度難以扭轉(zhuǎn)：門(mén)店數(shù)量從2012年的7 303間減少到2014年的5 671間，市場(chǎng)占有率不斷下滑。

　　安踏的聰明，在于其一直穩(wěn)扎穩(wěn)打、定位清晰，目標(biāo)就是打造平民和草根能消費(fèi)得起的“國(guó)民運(yùn)動(dòng)裝備”，在跑步、籃球、足球三大領(lǐng)域做了聚焦的布局，逐漸降低休閑類產(chǎn)品的占比。與阿迪達(dá)斯贊助頂尖賽事不同，安踏堅(jiān)持自己平民化的定位，推動(dòng)大眾消費(fèi)市場(chǎng)的發(fā)展，比如讓鄭智成為足球推廣大使;聘用范志毅、徐陽(yáng)做足球教練;聚焦青少年足球運(yùn)動(dòng)等。這些舉措都極大地提升了銷售額和市場(chǎng)占有率。

　　在渠道布局上，李寧采取“直營(yíng)門(mén)店+加盟門(mén)店”的方式，這一方式的優(yōu)勢(shì)在于可以迅速擴(kuò)張，壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是劣勢(shì)也十分明顯，其面對(duì)的是各級(jí)供應(yīng)商而非終端消費(fèi)者，供應(yīng)商體系的復(fù)雜性會(huì)讓管理和控制難度更高。

　　2012年下半年，李寧的市值從106億港元暴跌為49億港元，蒸發(fā)了一半多。

　　2014年年末，看不下去的李寧再度出山重掌大權(quán)。

　　聚焦戰(zhàn)略

　　2015年，李寧對(duì)公司重新做了定位，提出重新進(jìn)入起步元年的口號(hào)，回歸創(chuàng)業(yè)初心。李寧的發(fā)展戰(zhàn)略也做了一系列的調(diào)整。制定三步走戰(zhàn)略：重新確立了“核心品牌、核心業(yè)務(wù)和核心市場(chǎng)”的三大聚焦。

　　其一，聚焦核心品牌是指李寧牌，李寧的邏輯是非核心品牌全部需要做梳理和重整。除了李寧牌之外，李寧旗下的品牌還有紅雙喜、Z-DO(新動(dòng))、Lotto(樂(lè)途)、AIGLE(艾高)、Kason(凱勝)，但這些品牌一直以來(lái)都是不溫不火，李寧選擇甩掉這些包袱。

　　其二，聚焦核心業(yè)務(wù)是指回歸體育的本質(zhì)，特別是中國(guó)比較強(qiáng)大的體育項(xiàng)目，如羽毛球，以及全民熱衷的健身運(yùn)動(dòng)，如跑步。聚焦主要必須突出“專業(yè)”，除了贊助專業(yè)運(yùn)動(dòng)員之外，還要給不同層次的消費(fèi)者感覺(jué)到“值”，這是一個(gè)體育用品品牌走向行業(yè)前端的必備條件。

　　其三，聚焦核心市場(chǎng)則是指中國(guó)的大陸市場(chǎng)，關(guān)閉沒(méi)有生產(chǎn)力的海外門(mén)店，關(guān)注能產(chǎn)生業(yè)績(jī)的那20%的門(mén)店。特別是一二線城市的旗艦店，成為李寧聚焦戰(zhàn)略的重中之重。

　　在三大聚焦戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，李寧提出了“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”的產(chǎn)品策略，并且聚焦籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運(yùn)動(dòng)生活五個(gè)核心品類。

　　其次，乘著電子商務(wù)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，李寧發(fā)力O2O領(lǐng)域，對(duì)渠道進(jìn)行了改革。與京東的戰(zhàn)略合作，使得李寧的產(chǎn)品從工廠到門(mén)店的物流配送得到了體系化的解決方案。電商渠道成為了李寧最重要的突破口。

　　再者，李寧公司當(dāng)時(shí)在新任CEO金珍君的帶領(lǐng)下，開(kāi)始擴(kuò)大直營(yíng)業(yè)務(wù)。2012年6月，李寧擁有加盟店6 657間、直營(yíng)店646間，直營(yíng)銷售占比20.8%;到2014年6月，加盟店4 552間、直營(yíng)店1119間，直營(yíng)銷售占比上升到38.3%。最后，頂著巨虧的財(cái)務(wù)壓力，李寧以1億美元的大手筆，簽約NBA籃球巨星德維恩·韋德，以20億元的天價(jià)買斷CBA聯(lián)賽五年的贊助權(quán)。李寧深知體育用品品牌營(yíng)銷的真諦，真正回歸體育運(yùn)動(dòng)本身才是正道。

　　此外，產(chǎn)品體驗(yàn)是李寧回歸之后力推的事情，順應(yīng)全民跑步的熱潮以及籃球運(yùn)動(dòng)的興起，李寧推出了超輕的“十四代跑鞋”“韋德之道”產(chǎn)品，聚焦核心品類，也給李寧帶來(lái)了實(shí)際的效益。2016年，李寧不少的明星產(chǎn)品都掀起了銷售的“小高潮”?！袄顚幓?016”讓跑友們自發(fā)的發(fā)表使用測(cè)評(píng);“韋德之道4”在上市發(fā)售時(shí)引起球迷排長(zhǎng)龍購(gòu)買;“音速4代”“馭帥10代”等專業(yè)產(chǎn)品也點(diǎn)燃了籃球迷們的討論熱情。

　　李寧的發(fā)展，伴隨著不斷地折騰和修正。但這樣的折騰，意味著李寧在不斷轉(zhuǎn)型，不斷尋找向上的動(dòng)能，在無(wú)數(shù)國(guó)貨品牌死于故步自封的背景下，李寧在折騰之后的重生顯得引人注目。

　　每一個(gè)存續(xù)百年的企業(yè)和品牌，都需要“折騰不死”的精神。