華為公司前常務(wù)副總裁、EMT（華為最高管理機(jī)構(gòu)）成員、EMT輪值主席費(fèi)敏曾說，他在華為近20年的體會是：

執(zhí)行力的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過“戰(zhàn)略和創(chuàng)新”（指現(xiàn)在外面炒的那些概念）。任總總說華為沒有戰(zhàn)略，如果有的話也就是“活下去”，從傳統(tǒng)概念上理解，基本是事實(shí)。而往深一層再看，我們心里非常清楚，體會也很真切，華為自始至終的戰(zhàn)略就是：執(zhí)行力取勝戰(zhàn)略，或是核心競爭力戰(zhàn)略。

用人，用能力勝任的人

用素質(zhì)匹配的人，不是人人都可用

1 人是成事的關(guān)鍵

2003年，美國企業(yè)家拉里·博希迪和當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行――如何完成任務(wù)的學(xué)問》中文譯本在中國成為暢銷書。

書中指出一個現(xiàn)狀：在參與調(diào)查的企業(yè)中，只有55％的企業(yè)有比較清晰的愿景，僅45％的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)而制定了比較清晰明確的戰(zhàn)略，最終僅20.8％的企業(yè)戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行。

值得關(guān)注的是，問題往往源自于不同層級間部門與崗位的劃分以及決策權(quán)的收放程度。

說到底，和人有關(guān)。

在企業(yè)里，管理者有四層站位，決策層，制定戰(zhàn)略的人；總監(jiān)層，對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)的人；經(jīng)理層，對各自部門或者跨部門的流程、團(tuán)隊與業(yè)績負(fù)責(zé)的人；主管層，業(yè)務(wù)尖兵，帶小組做關(guān)鍵執(zhí)行的人。

這四層人齊了，戰(zhàn)略就能層層拆解，不至于束之高閣，成為企業(yè)的擺設(shè)。

問題的關(guān)鍵是，誰要站在什么位置上，考驗的就是另一件重要的事——選人用人。

《九敗一勝》的作者曾問過王興，如何理解CEO的職責(zé)？

王興回答：“CEO沒法讓別人代勞的職責(zé)是，第一，設(shè)計公司整體愿景和所有戰(zhàn)略，確保傳達(dá)給所有利益相關(guān)方，不僅是管理層，包括所有員工，不光是公司內(nèi)部人，包括股東、消費(fèi)者、商戶和合作伙伴；第二，招到并留住最優(yōu)秀的人；第三，確保公司始終要有足夠的現(xiàn)金，這和空氣一樣。其他事情都應(yīng)該找最專業(yè)的、最好的人來做?！?/span>

在美團(tuán)，王興有著一套美團(tuán)的人才觀。

他曾在公司內(nèi)部提到，美團(tuán)需要的人才并不一定要有豐富的經(jīng)驗，但是一定要做到三點(diǎn)，一是認(rèn)同美團(tuán)的價值觀，二是要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)快速變化的市場，三是個人必須努力。

王慧文、干嘉偉絕對是王興選出來或引進(jìn)來的將才。

為了請來干嘉偉，王興先后六次飛到杭州，才令干嘉偉動容。

后來也證明了王興看人的眼光。干嘉偉幫助美團(tuán)打造了一支強(qiáng)悍的線下推廣團(tuán)隊，用“狂拜訪、狂上單”的兩狂策略，使得美團(tuán)的市場份額，成功后發(fā)制人，超越對手。