110年歷史的瑪氏、118年歷史的百事可樂(lè)、135年歷史的可口可樂(lè)、154年歷史的雀巢……

這些名副其實(shí)的“百年企業(yè)”，直到今天還在不斷用創(chuàng)新，為整個(gè)食品飲料行業(yè)帶來(lái)新的驚喜。他們是真正的“長(zhǎng)期主義者”。探究他們長(zhǎng)盛不衰的原因，“始終目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，不斷創(chuàng)新，聚焦長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，一定是其中不可忽視的一項(xiàng)。

2018年，可口可樂(lè)新任CEO詹姆斯·昆西就曾在上任后的公開(kāi)采訪中表示“可口可樂(lè)需要更具創(chuàng)新性，避免沾沾自喜，即便那意味著偶爾無(wú)法達(dá)到短期目標(biāo)”。

無(wú)論是初創(chuàng)品牌，還是已經(jīng)有一定規(guī)模的大品牌，只要希望品牌可以永久創(chuàng)新、迭代、發(fā)展、壯大下去，“追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”就是必經(jīng)之路。

但這句話卻說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，就如同我們都知道減肥要“管住嘴、邁開(kāi)腿”，職場(chǎng)上要“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”，炒股要“他人恐懼我貪婪，他人貪婪我恐懼”。

但是，到了真正執(zhí)行時(shí)，那些減肥失敗的“肥宅們，那些被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)“不職業(yè)”的職場(chǎng)小白們，那些抄底抄在山腰上的股民們，都要高呼一句：臣妾做不到啊！

從小我們就聽(tīng)說(shuō)過(guò)著名的“斯坦福棉花糖實(shí)驗(yàn)”，愿意多等待一段時(shí)間，換取更長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的孩子，都在后來(lái)的人生中取得了更大成功。但是，道理歸道理，為什么能真正做到“長(zhǎng)遠(yuǎn)思考”的企業(yè)卻少之又少？長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的正確打開(kāi)方式是什么？

我們的答案是：許多人對(duì)“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”存在誤解?！白非箝L(zhǎng)遠(yuǎn)利益”是一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略，但是如果只會(huì)談“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，那就不算是一個(gè)合格的“戰(zhàn)略”。在說(shuō)出“我們的戰(zhàn)略是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”這句話時(shí)，就應(yīng)該問(wèn)清楚自己：我為了這些“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，愿意放棄多大的“短期利益”？

娃哈哈曾為了“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，承受了高達(dá)企業(yè)3年凈利潤(rùn)的負(fù)債；巴奴曾為了“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，砍掉80%以上的門(mén)店和70%以上的SKU；麥當(dāng)勞曾為了“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，敢于和整個(gè)美國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣對(duì)著干……

甚至可以這么說(shuō)：不愿意放棄“短期利益”的“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，都是偽長(zhǎng)期。

今天，我們就帶您深度分析，什么才是打開(kāi)“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，成為“長(zhǎng)期主義者”的正確姿勢(shì)。

【一】

為什么只談“追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，不是一個(gè)好的戰(zhàn)略？

為什么只談“追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，不是一個(gè)好的戰(zhàn)略？我們必須先從“戰(zhàn)略”這個(gè)很“虛”的概念說(shuō)起。

假設(shè)，你創(chuàng)立了一個(gè)新的蛋黃醬品牌：宇宙牌蛋黃醬，你為它構(gòu)想了完整的品牌規(guī)劃。那么請(qǐng)問(wèn)，下列幾項(xiàng)中，哪一項(xiàng)可以叫“戰(zhàn)略”？

1、通過(guò)產(chǎn)品、營(yíng)銷、渠道上的一系列努力，將宇宙牌蛋黃醬打造成暢銷全宇宙的蛋黃醬第一品牌。

2、用心做好產(chǎn)品，讓宇宙中所有家庭都吃上最好的宇宙牌蛋黃醬。

3、只采用最優(yōu)良的宇宙母雞下出的宇宙牌雞蛋做原料，客戶第一、合法經(jīng)營(yíng)、童叟無(wú)欺。

                                                                                                             蛋黃醬，圖片來(lái)源：Pixabay

答案揭曉：以上三項(xiàng)，全都不叫戰(zhàn)略。

選項(xiàng)1，是愿景。選項(xiàng)2，是使命。選項(xiàng)3，是價(jià)值觀。

那么，什么才叫戰(zhàn)略呢？國(guó)際頂尖的商業(yè)期刊《哈佛商業(yè)雜志》上曾有一篇非常精彩的文章論述過(guò)這個(gè)問(wèn)題，名叫《討論任何戰(zhàn)略前的第一問(wèn)》（The First Question to Ask of Any Strategy）。

文章中指出，討論任何戰(zhàn)略前的第一問(wèn)是：這個(gè)戰(zhàn)略的反面是否明顯是一個(gè)愚蠢的選項(xiàng)？換句話說(shuō)，戰(zhàn)略的相反面也必須是一個(gè)戰(zhàn)略，否則的話，就不是一個(gè)好的戰(zhàn)略。

還拿宇宙牌蛋黃醬舉例，如果它的品牌核心戰(zhàn)略是“讓天下所有孩子吃到健康又美味的蛋黃醬”，那么這就不是一個(gè)好的戰(zhàn)略，因?yàn)樗姆疵媸恰白屘煜滤泻⒆映缘郊炔唤】涤植荒敲疵牢兜牡包S醬”，這顯然是有問(wèn)題的，它的反面并不是一個(gè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略，需要“有所為有所不為”。

麥當(dāng)勞剛剛成立的19世紀(jì)四五十年代，美國(guó)正是“汽車餐廳”的天下。餐廳門(mén)口有一大片停車場(chǎng)，顧客停好車后按響喇叭，就會(huì)有服務(wù)員拿著菜單來(lái)請(qǐng)你點(diǎn)餐，然后再將餐盤(pán)送到車?yán)?，顧客直接在車?nèi)用餐，吃完后再由服務(wù)員收回餐具。

                                                                                       傳統(tǒng)的美式汽車餐廳，圖片來(lái)源：pinterest

這種模式雖然受歡迎，卻有一個(gè)很大的缺點(diǎn)：顧客等候時(shí)間太長(zhǎng)，平均在30分鐘左右。于是，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟，為麥當(dāng)勞制定出了核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：把顧客的等餐時(shí)間從30分鐘縮短到30秒。

          早期麥當(dāng)勞的核心戰(zhàn)略：把顧客的等餐時(shí)間從30分鐘縮短到30秒，圖片來(lái)源：電影《大創(chuàng)業(yè)家》

為什么說(shuō)這是一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略？麥當(dāng)勞為了達(dá)到這“30秒”，放棄了很多同樣重要的東西，它的反面，同樣是無(wú)窮的戰(zhàn)略。

客戶體驗(yàn)重不重要？重要，但在“30秒戰(zhàn)略”下，就要被部分舍棄。麥當(dāng)勞舍棄了傳統(tǒng)美式汽車餐廳的“送餐到車”模式?？腿藷o(wú)論刮風(fēng)下雨，都要自行下車，完成窗口排隊(duì)點(diǎn)餐、排隊(duì)取餐、丟掉餐紙的全過(guò)程。因?yàn)椤?/span>30秒取到餐”最重要。

                      電影中的麥當(dāng)勞第一家門(mén)店，顧客需要自行下車排隊(duì)取餐，圖片來(lái)源：電影《大創(chuàng)業(yè)家》

菜品口味重不重要？重要，但在“30秒戰(zhàn)略”下，就要被部分舍棄?，F(xiàn)場(chǎng)制作一定比預(yù)制口味更好，但麥當(dāng)勞采用了預(yù)制好的半成品漢堡，因?yàn)椤?/span>30秒取到餐”最重要。

菜品豐富重不重要？重要，但在“30秒戰(zhàn)略”下，就要被部分舍棄。麥當(dāng)勞將原本豐富的菜單砍到只?！皾h堡、薯?xiàng)l、可樂(lè)”三種，因?yàn)橐坏┎似贩N類變多，出餐速度就會(huì)變慢，而“30秒取到餐最重要”。

這些，再加上其它眾多的斟酌、取舍，才有了如今定義了整個(gè)快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞。

                                                                             全世界第一家麥當(dāng)勞餐廳，圖片來(lái)源：麥當(dāng)勞官網(wǎng)

有所為有所不為，這才是好的戰(zhàn)略。

現(xiàn)在你明白，為什么只談“追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，不算是好的戰(zhàn)略了嗎？

【二】

為了心中的“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，你愿意放棄多少短期利益？

因?yàn)?，這句話并沒(méi)有提到它的反面，它沒(méi)有放棄任何其它戰(zhàn)略。

“追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”的反面是什么？應(yīng)該是“放棄短期利益”。換句話說(shuō)，在制定“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”戰(zhàn)略時(shí)，就一定要同時(shí)想明白“我為了追求這些長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，愿意放棄多大、多誘人的短期利益？”

知名商業(yè)顧問(wèn)劉潤(rùn)就曾一針見(jiàn)血地說(shuō)過(guò)“很多管理者都容易犯一個(gè)錯(cuò)誤：短期利益一毛不拔，但卻渴望能擁有長(zhǎng)期利益。又想馬兒跑，又想馬兒不吃草；又想鵝下蛋，又想吃鵝肉”。

為了“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，你能否果斷放棄已有的成熟盈利業(yè)務(wù)，放棄規(guī)模快速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，忍受利潤(rùn)的下滑甚至虧損？

近期熱度很高的火鍋品牌“巴奴毛肚火鍋”，被許多人誤以為是初創(chuàng)的“網(wǎng)紅品牌”。其實(shí)，巴奴2001年就已經(jīng)成立，只是擴(kuò)張極為緩慢。據(jù)巴奴官網(wǎng)顯示，整整20年下來(lái)，巴奴在全國(guó)總計(jì)只有69家門(mén)店。定位中高端市場(chǎng)的巴奴，在代表中國(guó)最高消費(fèi)力的“北上廣深”4大城市，更是總共只開(kāi)出了6家門(mén)店。

與之相比，巴奴的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海底撈，已經(jīng)在全球開(kāi)出了935家門(mén)，在“北上廣深”4大城市，擁有197家門(mén)店。這兩個(gè)數(shù)字上，巴奴分別只是海底撈的7%與3%。

                                                                                        巴奴門(mén)店，圖片來(lái)源：微博@巴奴毛肚火鍋

其實(shí)，2012年，巴奴的門(mén)店數(shù)量也曾一度突破100家，比現(xiàn)在的門(mén)店數(shù)量還多出一半以上。但是巴奴創(chuàng)始人杜中兵深感快速擴(kuò)張與加盟模式為品牌長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)的隱形損害，于是，巴奴陸續(xù)砍掉了80%以上的門(mén)店，包括所有的加盟店，以及70%以上的SKU。

短期內(nèi)大幅關(guān)店、裁剪產(chǎn)品線，自然意味著短期營(yíng)業(yè)額的下降，但是巴奴為了更長(zhǎng)久的品牌發(fā)展，忍受了短期的下滑。這才有了如今業(yè)內(nèi)以“產(chǎn)品主義”著稱的巴奴。

娃哈哈，已經(jīng)是中國(guó)飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，在《2020中國(guó)食品飲料百?gòu)?qiáng)榜》中，娃哈哈高居第7名。而據(jù)娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后自己所說(shuō)，娃哈哈發(fā)展歷程中的關(guān)鍵一步，是1991年并購(gòu)杭州罐頭廠。

當(dāng)時(shí)的娃哈哈，飽受產(chǎn)能不足的困擾。于是，收購(gòu)當(dāng)時(shí)在國(guó)企改革浪潮中連年虧損的杭州罐頭廠，是發(fā)展的關(guān)鍵一步。宗慶后判斷，杭州罐頭廠擁有的土地、廠房、技術(shù)工人資源，對(duì)娃哈哈的長(zhǎng)期發(fā)展將及其有利。

但在當(dāng)時(shí)，吃掉杭州罐頭廠，意味著要同時(shí)吃掉罐頭廠6000多萬(wàn)元的負(fù)債和近一千名退休職工的養(yǎng)老負(fù)擔(dān)。而此前一年，娃哈哈的年產(chǎn)值剛剛破億，利潤(rùn)只有2224萬(wàn)元，光是杭州罐頭廠的負(fù)債就相當(dāng)于娃哈哈三年的利潤(rùn)。

最終，為了企業(yè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，宗慶后與娃哈哈依舊堅(jiān)持買(mǎi)下了杭州罐頭廠包括負(fù)債在內(nèi)的全部資產(chǎn)，為娃哈哈后來(lái)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

同樣的例子還發(fā)生在英特爾身上，如今以CPU業(yè)務(wù)聞名的英特爾，最早是靠存儲(chǔ)器起家并逐步壯大。可以說(shuō)，存儲(chǔ)器是當(dāng)時(shí)英特爾的立足之本。但隨著整個(gè)存儲(chǔ)器市場(chǎng)的疲軟和日本企業(yè)的崛起，英特爾的業(yè)務(wù)遭遇了明顯的天花板，但畢竟仍是英特爾最大、最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)板塊。用時(shí)任英特爾總裁格魯夫的話說(shuō)，這種情況是“在死亡的幽谷中徘徊”。

于是，時(shí)任英特爾總裁格魯夫，和時(shí)任英特爾CEO摩爾，發(fā)生了那段著名的對(duì)話：

“如果我們被踢出董事會(huì)，換個(gè)新的CEO，你覺(jué)得他第一件事會(huì)做什么？”

“我覺(jué)得他會(huì)放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)?！?/span>

“那為什么我們不自己來(lái)呢？”

于是，英特爾關(guān)停了存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，裁掉了7000多名老員工，幾乎是公司總?cè)藬?shù)的1/3，并全力轉(zhuǎn)型當(dāng)時(shí)剛剛萌芽，卻前景廣闊的微處理器業(yè)務(wù)，這才有了如今的英特爾。

所以，為了心中的“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，你究竟愿意放棄多少短期利益？

【三】

此消彼長(zhǎng)，什么才是解鎖“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”的正確方法？

短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間，往往是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。只追求一端，而放棄另一端，很可能導(dǎo)致整體戰(zhàn)略的失衡。

就如同《笑傲江湖》中華山派的劍宗氣宗之爭(zhēng)。劍宗以劍招為主，易速成，見(jiàn)效快；氣宗則苦練內(nèi)功，見(jiàn)效慢，但修煉20年后，威力當(dāng)會(huì)遠(yuǎn)超劍宗。雖然兩派都能誕生風(fēng)清揚(yáng)與岳不群這樣的一流高手，但最終武功獨(dú)步江湖的，一定是令狐沖這樣兼修劍氣兩家之長(zhǎng)的人物。那么，究竟應(yīng)該怎樣去看待長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益之間的平衡關(guān)系呢？

1.短期利益：確保生存

雖說(shuō)“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)更為重要，但就如同經(jīng)濟(jì)學(xué)大師凱恩斯的名言：長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看我們都死了。在企業(yè)的生存都無(wú)法保證時(shí)，自然要靠短期利益先活下來(lái)，再去規(guī)劃長(zhǎng)期。

這一方面，最極端的例子來(lái)自美國(guó)物流公司聯(lián)邦快遞（FedEx）。

聯(lián)邦快遞，如今是世界上最大的物流公司之一。年報(bào)顯示，2019年聯(lián)邦快遞營(yíng)業(yè)額接近700億美元（約合人民幣4536億元），中國(guó)順豐、韻達(dá)、圓通、申通、中通五大物流公司，2019年?duì)I業(yè)額之和為2228億，只是聯(lián)邦快遞的不到一半。如今，在中國(guó)市場(chǎng)上也能越來(lái)越多見(jiàn)到聯(lián)邦快遞的身影。

                                                                                聯(lián)邦快遞的貨運(yùn)飛機(jī)，圖片來(lái)源：aircargoweek

但是，在聯(lián)邦快遞創(chuàng)立的早期，曾發(fā)生過(guò)一段連電影都不敢這樣拍的神奇故事。

那是1975年左右的一天，聯(lián)邦快遞因經(jīng)營(yíng)不善而幾近破產(chǎn)。一天，聯(lián)邦快遞的公司賬戶上只剩下了5000美元，如果再?zèng)]有新的收入，下周一公司就只能關(guān)門(mén)大吉了。

那個(gè)連電影都不敢這樣拍的神奇故事就在此時(shí)發(fā)生了：近乎絕望的創(chuàng)始人史密斯（Frederick W. Smith）帶著這最后的5000美元，去了拉斯維加斯的賭場(chǎng)里玩21點(diǎn)！

                                                                                                               21點(diǎn)，圖片來(lái)源：spilbyen

結(jié)果，到了周一的早上，史密斯將5000美元贏到了32000美元，正是靠著這筆錢(qián)，史密斯讓聯(lián)邦快遞又多撐過(guò)了一周，最終等來(lái)了下一筆融資，令聯(lián)邦快遞起死回生。

華為創(chuàng)始人任正非也曾說(shuō)“短期利益是確保生存，得能活到那個(gè)時(shí)候，才會(huì)看見(jiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的價(jià)值。沒(méi)有短期的成功，就沒(méi)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)?！?/span>

2.生存問(wèn)題解決后，戒掉“毒癮

然而，短期利益見(jiàn)效短、收益高。稍不注意，就可能會(huì)染上“毒癮”而無(wú)法自拔。史密斯的賭場(chǎng)搏命，實(shí)在是山窮水盡下的無(wú)奈之舉，賭場(chǎng)求勝不可能是任何一家公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。

解決了生存問(wèn)題后，史密斯立刻就將聯(lián)邦快遞帶回了主營(yíng)業(yè)務(wù)的正途之上。如果這一次的高收益讓史密斯上了癮，此后每日都沉迷于用公司的資產(chǎn)去賭場(chǎng)里博收益，那后果也就可想而知。

這方面最典型的反面案例，是曾經(jīng)的“中國(guó)乳酸菌飲料老大”太子奶。這款飲料是一代中國(guó)人童年的記憶，如今卻已幾乎銷聲匿跡，很大一部分原因便是“中”了早期高速增長(zhǎng)的“毒”。

                                                                                                 太子奶，圖片來(lái)源：太子食品旗艦店

上世紀(jì)90年代中期，本是中國(guó)乳品行業(yè)發(fā)展的好時(shí)期，伊利、蒙牛、光明都成立于那個(gè)時(shí)代。1996年成立的的太子奶，本身產(chǎn)品質(zhì)量和增長(zhǎng)情況都屬不錯(cuò)，但急于求成的太子奶，卻在創(chuàng)始人李途純的帶領(lǐng)下走上了“完全靠營(yíng)銷拉動(dòng)增長(zhǎng)”之路，并在這條追求短期利益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的路上，像中了“毒癮”一樣越走越深。

1997年，成立只有一年的太子奶砸下8888萬(wàn)元天價(jià)，買(mǎi)下當(dāng)年央視廣告“標(biāo)王”位置，而當(dāng)時(shí)太子奶的年收入不到500萬(wàn)，甚至整個(gè)公司的總資產(chǎn)都不到8888萬(wàn)的競(jìng)標(biāo)數(shù)額。但是李途純?yōu)榱烁咚僭鲩L(zhǎng)，依舊采用了這種近乎瘋狂的行為。并在之后持續(xù)加碼，每年都拿出“未來(lái)N年”的利潤(rùn)去砸廣告費(fèi)，整個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)幾乎完全靠營(yíng)銷拉動(dòng)。

在這種模式下，太子奶的業(yè)績(jī)?cè)斑B續(xù)6年翻倍”，2007年是太子奶最后的巔峰，那一年太子奶的銷售額達(dá)到了17.6億元（李途純對(duì)外宣稱30億，后證明為數(shù)據(jù)造假）。但是，毒癮終有發(fā)作的一天，長(zhǎng)期寅吃卯糧的太子奶在2008年金融危機(jī)中資金鏈斷裂，創(chuàng)始人李途純后來(lái)也因“非法吸收公眾存款”而鋃鐺入獄。如今的太子奶在經(jīng)歷了破產(chǎn)重組后重新上路，但早已無(wú)法再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。

可以為了生存去追求“短期利益”，但能否在難題解決后及時(shí)抽身，才是對(duì)一家企業(yè)的真正考驗(yàn)。

3.規(guī)劃宏偉藍(lán)圖時(shí)，別忘了想想代價(jià)

在及時(shí)抽身后，接下來(lái)該規(guī)劃長(zhǎng)期的宏遠(yuǎn)藍(lán)圖了，但正如前文所說(shuō)，在規(guī)劃之初，就要同步考慮清楚：我要放棄多大、多誘人的短期利益？

眾所周知，星巴克的核心戰(zhàn)略是“打造第三空間”，即為消費(fèi)者打造除“家庭”“工作”之外的“第三空間”，讓星巴克成為“人文社會(huì)的連接力量”。因此，星巴克的一系列舉動(dòng)都是圍繞“促進(jìn)人與人之間的交流，打造一個(gè)供大家交際和休閑的社區(qū)”展開(kāi)。

                                                                                       星巴克門(mén)店，圖片來(lái)源：微博@星巴克中國(guó)

而讀完“星巴克之父”舒爾茨的自傳后，我們發(fā)現(xiàn)，舒爾茨早在星巴克擴(kuò)張之處，就已經(jīng)想好了打造“第三空間”需要進(jìn)行的一系列步驟，以及其要付出的代價(jià)。

首先是善待員工，想帶給顧客良好的體驗(yàn)，必然要先從善待員工開(kāi)始，心中帶有“怨氣”的員工一定難以服務(wù)好顧客。星巴克內(nèi)部員工之間會(huì)互相稱呼“伙伴（Partners）”，以打造平等、友好的工作氛圍。

同時(shí)，星巴克還是全美國(guó)首個(gè)為每周工作20小時(shí)以上的兼職伙伴也提供綜合醫(yī)療保險(xiǎn)的私人公司。在1991年星巴克上市前夕，星巴克還向所有伙伴（無(wú)論全職還是兼職），都平等發(fā)行優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。雖然這樣會(huì)帶來(lái)短期財(cái)務(wù)上的負(fù)擔(dān)，但為了打造“第三空間”，舒爾茨說(shuō)“這是我們制定的最好的決策之一”。

                                                                             星巴克的伙伴文化，圖片來(lái)源：微博@星巴克中國(guó)

在開(kāi)店策略上，星巴克選擇了“密集開(kāi)店”，仔細(xì)留心就會(huì)發(fā)現(xiàn)，城市中可能在500米內(nèi)就有2-3家星巴克。這是為了更好的分散客流、提供更多座位、減少排隊(duì)時(shí)間，畢竟，一家動(dòng)輒排隊(duì)一個(gè)小時(shí)，大家只能站著喝飲料的門(mén)店，不太可能成為“第三空間”，盡管這會(huì)在短期上造成開(kāi)店成本的上漲。

內(nèi)部設(shè)計(jì)上，星巴克選擇讓顧客盡可能“舒適”，鼓勵(lì)人們?cè)诘曛小岸喽毫粢粫?huì)兒”，而不是像一些快餐店為了提高翻臺(tái)率，希望顧客“吃完就走人”。盡管這會(huì)顯著降低門(mén)店的翻臺(tái)率。

最后是星巴克最經(jīng)典，也被吐槽最多的“中杯、大杯、超大杯”設(shè)計(jì)。這種與用戶固有習(xí)慣截然不同的設(shè)計(jì)，也是為了與用戶建立更緊密的情感連接。一旦客戶掌握了這種特殊的表達(dá)方式，就會(huì)與星巴克和星巴克中的伙伴建立起一種其它咖啡館中找不到的歸屬感。盡管這會(huì)為一些新顧客帶來(lái)理解上的麻煩。

【三】

總  結(jié)

今天，我們?yōu)槟敿?xì)剖析了為何追求“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”這個(gè)大家耳熟能詳?shù)睦细拍?。只談“長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”，是不夠的，還需要深刻思考這句話背后的邏輯與代價(jià)，并在長(zhǎng)期和短期直接不斷取舍，最終達(dá)成平衡。

可見(jiàn)，概念雖老，但想徹底理解、執(zhí)行它，卻需要刻苦修煉的勇氣與智慧。

最后，祝你成為真正的長(zhǎng)期主義者。（文 Tutu(Edmund)）