相比于今天的新品牌浪潮中，無論是創(chuàng)業(yè)者還是諸多資本，大都希望品牌能夠在某個階段內(nèi)畢其功于一役，占住某種位置。

怎么去與行業(yè)內(nèi)外進行深度融合、互補，理解共創(chuàng)之因，打開共創(chuàng)之局，以至于找對共創(chuàng)之人，對于品牌的長線破局都具有非凡的意義。

針對這個問題，房家毅在新出的專著《摸著日本過河》中，有相當詳細的專業(yè)論述和時勢分析，對于初期已經(jīng)走出模型，正在探索進一步升維之道的創(chuàng)業(yè)者來說，無異于一道良藥。

經(jīng)授權(quán)，浪潮新消費選取了《摸著日本過河》后記關(guān)于大共創(chuàng)時代的內(nèi)容，與品牌創(chuàng)業(yè)者共享，希望提供啟發(fā)借鑒！

1在經(jīng)歷了半個多世紀的人貨場的變遷后，日本消費行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局開始由群雄混戰(zhàn)走向兩超多強。產(chǎn)業(yè)鏈資源逐漸向頭部收斂，本國市場收縮，創(chuàng)新的土壤不再肥沃。

Omni Channel市場的局限性使得日本很早就把技術(shù)加工型的進出口業(yè)務作為經(jīng)濟起飛的核心力量之一。在二戰(zhàn)之后，日本的各大綜合商社承擔起了這一任務的主要職責。

伴隨著近些年本土需求的萎靡，日本進一步發(fā)力進出口業(yè)務，從形態(tài)上來看，日本已經(jīng)從單純的商品貿(mào)易上升到了技術(shù)，人才，文化和資本的輸入和輸出。

但這一方式在輸入國的工業(yè)化發(fā)展以及進入大眾消費時代初期階段卻是行之有效的。

19807080但這種自上而下式的產(chǎn)品輸出對本地需求的滿足只是階段性的。因為輸入國本身是制造加工大國，所以具備著規(guī)?；a(chǎn)和柔性生產(chǎn)的能力。但輸入國并非研發(fā)大國，所以無法掌控產(chǎn)業(yè)鏈端附加值和利潤率最高的環(huán)節(jié)。

在中國，這樣的現(xiàn)象在大量外貿(mào)企業(yè)家身上非常普遍。

這導致了中國的本土制造業(yè)企業(yè)普遍缺乏對于本國市場的理解，和做生意的思維能力以及一系列戰(zhàn)略資源的配套。

但融入全球化和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，使得中國一線城市匯集了大量的發(fā)展紅利，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上來講，以上海為例，其第三產(chǎn)業(yè)占比在年便超過，這已經(jīng)和東京不相上下，同時兩大都市的城鎮(zhèn)化水平近年也都達到了附近的水準。

2001WTO2002 MUJIZARAH&M這種危機感也迫使了眾多國內(nèi)服裝品牌開始轉(zhuǎn)型，比如杉杉股份在年（上市后第三年）便直接從裁縫搖身一變，成了新能源材料供應商，從生產(chǎn)新能源電池，到布局新能源車整車制造，其原主營業(yè)務服裝業(yè)務已被邊緣化。

受制于高舉高打的品牌定位，海外品牌并不會做出自發(fā)性的下沉滲透戰(zhàn)略，于是形成了當下的對峙形態(tài)。

22015C2M但這一格局并非牢不可破。海外品牌雖然裝備技術(shù)精良但不會把中國市場當成其品牌打造的大本營，相反大部分會把中國當成一個龐大的出貨主陣地。