對營銷界而言，由艾·里斯(Al Ries)與杰克·特勞特(Jack Trout)攜手創(chuàng)立的定位理論，可謂具有深遠(yuǎn)的影響力。1981年里斯與特勞特合著的《定位：爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭》(Positioning: The Battle for Your Mind)一書出版，這本系統(tǒng)闡述定位理論的著作，為定位理論贏得了長達(dá)30年的持續(xù)關(guān)注。美國《財(cái)富》雜志曾將此書列入“史上百本最佳商業(yè)經(jīng)典”?！艾F(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科特勒稱定位理論為“最具革命性的營銷觀念之一”。定位理論還在美國營銷學(xué)會于2001年舉辦的“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”評選活動中，戰(zhàn)勝諸多對手成功勝出。

　　當(dāng)然，任何理論，從某種意義上來說都是當(dāng)時(shí)歷史環(huán)境下的產(chǎn)物。在定位理論提出已過去約半個(gè)世紀(jì)的今天，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。企業(yè)立足于客戶心智開展?fàn)I銷和品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃，顯然也應(yīng)該迎來升級換代。2017年5月，在第三屆定位中國峰會于上海召開之際，里斯伙伴中國公司總經(jīng)理張?jiān)埔浴捌奉惖恼Q生和戰(zhàn)略的終結(jié)”為主題，分享了他對于品類戰(zhàn)略這一定位理論最新成果的見解。

　　近日，《哈佛商業(yè)評論》中文版就品類戰(zhàn)略在定位理論中的意義，及其在中國企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中的運(yùn)用現(xiàn)狀，對張?jiān)七M(jìn)行了獨(dú)家專訪。

　　品類戰(zhàn)略，讓定位理論臻于前所未有之境

　　在張?jiān)瓶磥?，定位理論傳承至今，在保持了定位即是“與消費(fèi)者心智中的既有認(rèn)知產(chǎn)生關(guān)聯(lián)”的核心理念前提下，有過數(shù)次的理論升級。1972年，艾·里斯與杰克·特勞特在《定位時(shí)代來臨》系列文章中，提出了“領(lǐng)導(dǎo)者定位”、“比附定位”以及“為競爭對手重新定位”三類定位方法。

　　隨著20世紀(jì)70年代末的市場競爭加劇，不少企業(yè)與品牌先后陷入經(jīng)營困境。里斯從克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》中獲得靈感，逐漸總結(jié)了包括“防御戰(zhàn)”、“進(jìn)攻戰(zhàn)”、“側(cè)翼戰(zhàn)”以及“游擊戰(zhàn)”四種戰(zhàn)略在內(nèi)的“營銷戰(zhàn)”系列法則。里斯與特勞特日后也曾總結(jié)道：“70年代營銷戰(zhàn)略方法的名字是定位，80年代營銷戰(zhàn)略方法的名字是營銷戰(zhàn)。”

　　到了20世紀(jì)80年代末期，來自華爾街的壓力，讓大型企業(yè)紛紛走向了多元化的發(fā)展道路，其結(jié)果就是包括西屋電氣、IBM、西爾斯百貨在內(nèi)的巨頭們均深陷虧損泥潭之中。1989年10月，艾·里斯在美國第30屆餐飲行業(yè)大會上指出：“今天市場生存的三個(gè)基本法則，是聚焦、聚焦、再聚焦。”聚焦原則也成為這一時(shí)期定位理論的代表性思想。

　　然而，隨著新世紀(jì)的到來，這個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的時(shí)代，讓企業(yè)的營商環(huán)境發(fā)生了更劇烈的變化。張?jiān)普J(rèn)為：“今天我們面臨的產(chǎn)品極其豐富，選擇極其多，同時(shí)我們的媒介環(huán)境和信息又極其爆炸。在這種情況下，以前簡單的、小的差異化，已經(jīng)不足以進(jìn)入消費(fèi)者的心智了”。

　　消費(fèi)者的心智，有以下幾大特點(diǎn)：歸類存儲，即將同類信息歸為一類;心智害怕復(fù)雜;心智容易失去焦點(diǎn);心智缺乏安全感;心智對專業(yè)的品牌更相信，排斥相同的東西。這些所有的特點(diǎn)，歸結(jié)起來形成的一個(gè)概念就是“品類”。

　　由此，以張?jiān)浦?，艾·里斯與勞拉·里斯(Laura Ries)在《品牌的起源》一書中所提出的“品類是商業(yè)界的物種，是在品牌背后的關(guān)鍵力量”的觀點(diǎn)，揭示了品類戰(zhàn)略對于企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的重要性。

　　張?jiān)普J(rèn)為，如同哲學(xué)家黑格爾以“民主和自由”總結(jié)了“歷史的終結(jié)”，品類戰(zhàn)略的“建立品牌最佳的做法，就是開創(chuàng)并主導(dǎo)一個(gè)品類”之原則，也把定位理論提升到了一個(gè)前所未有的高度。高科技代表的特斯拉和傳統(tǒng)企業(yè)代表的金龍魚，但能以品類戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來解釋它們的成功：特斯拉開創(chuàng)了“高端電動汽車”這個(gè)品類，金龍魚也則創(chuàng)了“食用調(diào)和油”這一品類。“所以，當(dāng)前企業(yè)的基本商業(yè)邏輯是，企業(yè)的競爭是以品牌為單位的，而塑造品牌的核心方法，也是我認(rèn)為終極的方法，就是品類戰(zhàn)略”，張?jiān)瓶偨Y(jié)道。

　　品類戰(zhàn)略的得與失：以中國企業(yè)為例

　　定位理論在IBM、七喜、西南航空等企業(yè)的復(fù)興中，扮演過重要角色，這早已寫入美國的商業(yè)經(jīng)典案例之中。但是，大洋彼岸的中國市場，是一個(gè)與定位理論發(fā)源地美國差異頗大的市場。

　　此外，在熟知一套理論與完美踐行該理論之間，也可能存在巨大的鴻溝。奇虎360公司董事長周鴻祎曾說過，國內(nèi)作者寫的書，他只推薦一本，那就是張?jiān)扑摹镀奉悜?zhàn)略》。但是，當(dāng)360新推出兒童手環(huán)產(chǎn)品時(shí)，“品牌延伸的陷阱”這一品類戰(zhàn)略重要原則仍被擯棄，新產(chǎn)品還是被冠以了“360”的品牌名。

　　種種這些潛在障礙，是否會對品類戰(zhàn)略在中國企業(yè)界的實(shí)施，產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響?張?jiān)普J(rèn)為，企業(yè)家只有相信定位理論，相信品類戰(zhàn)略，而不僅僅是認(rèn)同它，這樣才會真的有成效。多家國內(nèi)企業(yè)在運(yùn)用品類戰(zhàn)略實(shí)踐中的得與失，都證明了這一點(diǎn)。

　　1、長城汽車

　　長城汽車的起家產(chǎn)品是皮卡。當(dāng)時(shí)的背景是，合資企業(yè)在中國的皮卡市場投產(chǎn)較少，且主要是針對高端用戶群體。長城汽車則瞄準(zhǔn)了這一細(xì)分市場，并在1998年做到了國內(nèi)銷量第一。在當(dāng)時(shí)，整個(gè)皮卡市場的總數(shù)約為33萬臺，長城汽車一家企業(yè)就占據(jù)了32%的市場份額。隨后，長城汽車開始在轎車、SUV、MPV等多個(gè)產(chǎn)品線進(jìn)行布局，并為此投入了30多億元的資金，以期公司能夠在汽車行業(yè)內(nèi)的各個(gè)細(xì)分市場形成多點(diǎn)突破。

　　于2008年成為長城汽車戰(zhàn)略顧問的里斯伙伴中國公司，則提出了聚焦SUV的戰(zhàn)略建議。更具體來說，是聚焦于經(jīng)濟(jì)型SUV，做全球經(jīng)濟(jì)型SUV的領(lǐng)導(dǎo)者。這一提議，與長城汽車從通用汽車聘請來的一位副總裁的想法，頗有不同之處。根據(jù)那位副總裁對全球汽車市場的印象，SUV應(yīng)該不會是一個(gè)很大眾的市場。此外，包括董事長魏建軍本人也回憶，當(dāng)時(shí)其實(shí)一度也并不愿意放棄MPV與轎車的市場。

　　而在張?jiān)瓶磥?，如果站在品類?zhàn)略的角度來看待這一問題，可能就會有不同的答案。首先，對于SUV的未來銷量，不應(yīng)是看整體的汽車市場，而是要看以中國、美國、俄羅斯、印度這些SUV大國為代表的SUV細(xì)分市場。這些市場的增長潛力大，就足以說明SUV的未來發(fā)展空間很大。其次，包括當(dāng)時(shí)的長城在內(nèi)的“多條腿走路”車企，實(shí)際上有很多在利潤率與營業(yè)額上的表現(xiàn)并不理想。尤其是2008年正值金融危機(jī)爆發(fā)之際，美國三大汽車公司的破產(chǎn)現(xiàn)狀，更是在提醒全球車企應(yīng)聚焦于適合自身的品類戰(zhàn)略。

　　“從道理上、原理上、案例上，里斯公司都能說服我們”，于是長城汽車董事長魏建軍接受了這一提議。長城汽車確立了“哈弗”這一SUV品牌的核心地位，從研發(fā)、到生產(chǎn)、再到營銷等各環(huán)節(jié)，都專門組建團(tuán)隊(duì)來單獨(dú)負(fù)責(zé)。在渠道方面，哈弗系列產(chǎn)品也單獨(dú)開設(shè)專賣店，把品牌獨(dú)立做渠道。簡而言之，企業(yè)所有的資源，幾乎不再做皮卡的宣傳、轎車的宣傳，而是大部分都用于SUV產(chǎn)品上。

　　在戰(zhàn)略無誤后，回報(bào)其實(shí)來得會很快。哈弗品牌連續(xù)14年保持了中國SUV市場的銷量冠軍地位，并實(shí)現(xiàn)了年銷售過百萬輛的業(yè)績。不僅如此，成為新品類“代言人”的產(chǎn)品，也常能實(shí)現(xiàn)較高的利潤率。2013年，長城汽車以14.5%的利潤率超越保時(shí)捷公司，成為全球利潤率最高的車企。

　　“在2013、2014年這兩年，長城汽車的產(chǎn)品還沒生產(chǎn)出來，就已經(jīng)被預(yù)定了，經(jīng)銷商要去等著，甚至排隊(duì)兩、三個(gè)月，才能拿到車，在那個(gè)時(shí)候企業(yè)就容易信心膨脹了”。當(dāng)時(shí)，長城汽車決心要開展名為“中國勞斯萊斯計(jì)劃”的項(xiàng)目，力爭在2017年以后，公司不再有低于15萬元以下的產(chǎn)品。

　　張?jiān)票磉_(dá)了明確的反對意見，在最激烈的一次意見交換中，張?jiān)粕踔帘硎荆?雖然我知道與你的想法不一致，但作為長城的戰(zhàn)略顧問，我們有責(zé)任提出來。" 因?yàn)椋M管長城汽車的供應(yīng)鏈、研發(fā)等水平，已經(jīng)完全足以勝任對高端車型的設(shè)計(jì)與量產(chǎn)，但是，以同一個(gè)品牌涵蓋多個(gè)品類，這與品類戰(zhàn)略的觀念是針鋒相對的。

　　然而，當(dāng)時(shí)長城汽車的中高端SUV品牌“哈弗H8”已經(jīng)完成研發(fā)，公司還是抱著僥幸心理上市了。這款位于20萬到25萬元價(jià)格區(qū)間的中高端SUV，一直沒有得到市場的充分認(rèn)可。此外，不僅哈弗H8經(jīng)過3年多的改進(jìn)仍沒有良好的市場表現(xiàn)，長城汽車以哈弗H6為代表的經(jīng)濟(jì)型SUV車型，也遭遇了一定程度的市場下滑，市場份額降至27%。

　　“但這個(gè)過程之后，我們和魏總、王總等長城汽車高層的溝通就更緊密了?！睆?jiān)票硎?，哈弗H8的上市，讓善于自我顛覆的長城汽車管理者對于品類戰(zhàn)略有了更高的接受度。在10到15萬的經(jīng)濟(jì)型SUV品類中，長城汽車的銷量已經(jīng)足夠大，消費(fèi)者心智中也對哈弗系列產(chǎn)品進(jìn)行了潛移默化地定位。認(rèn)識到這一點(diǎn)的長城汽車，也在與里斯伙伴中國公司的合作中，于近期推出了“WEY”這一面向中國豪華SUV新品類的品牌。截至2017年6月，WEY系列產(chǎn)品的訂單數(shù)量已超過3萬輛，可謂有了一個(gè)良好開端。

　　2、老板電器

　　與品類戰(zhàn)略觀點(diǎn)發(fā)生過碰撞的，除了長城汽車以外，老板電器算是另一家知名本土企業(yè)。

　　成立于1979年的老板電器，從五金類產(chǎn)品起家，做到了后來的廚電行業(yè)國內(nèi)排名前列的水平。期間，老板電器也經(jīng)歷過盲目多元化的階段，比如有一個(gè)時(shí)期，老板電器也是VCD、音響甚至保健品等各種產(chǎn)品什么都做，這導(dǎo)致公司沒有一塊真正有核心競爭力的業(yè)務(wù)。

　　公司創(chuàng)始者在上世紀(jì)末的痛定思痛，讓老板電器走出了困境。1998年，老板電器對旗下業(yè)務(wù)開展大幅度調(diào)整，除了吸油煙機(jī)以外的幾乎所有產(chǎn)品品類都被砍掉，甚至連同屬于廚電的消毒柜、灶具等也不例外。通過將企業(yè)的研發(fā)、渠道等資源聚焦于吸油煙機(jī)市場，老板電器在幾年后重新回到了排名行業(yè)內(nèi)前三的市場地位。

　　在此時(shí)的吸油煙機(jī)市場中，另外兩家主要競爭對手的實(shí)力其實(shí)也很強(qiáng)勁。即使隨著其中一家開始慢慢淡出競爭，但是，兩強(qiáng)相爭的市場格局，也沒有誰有能力打破。兩家企業(yè)之間彼此都有成為業(yè)內(nèi)排名第一企業(yè)的心，但無論是老板電器，還是另外一位競爭對手，都面臨著從數(shù)一數(shù)二到問鼎桂冠的跨越的難題。

　　此時(shí)，老板電器開始與里斯伙伴中國公司開展戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)的合作。但是，里斯伙伴中國公司方面提出的建議，卻讓曾經(jīng)受益于聚焦定位法則力量的老板電器也無法全盤接受：里斯伙伴中國公司認(rèn)為，老板電器此時(shí)應(yīng)該聚焦于大吸力吸油煙機(jī)品類的打造。

　　以廚電行業(yè)傳統(tǒng)觀點(diǎn)來看，高端市場是公認(rèn)的下一片藍(lán)海，業(yè)內(nèi)這兩家巨頭也視高端吸油煙機(jī)市場為必爭之地。然而，“大吸力”是高端產(chǎn)品的必備功能之一，僅僅突出這么基本款的功能，真的能夠吸引消費(fèi)者，使他們甘愿為之支付產(chǎn)品溢價(jià)?

　　而以張?jiān)浦?，大吸力吸油煙機(jī)的品類打造，恰恰是符合品類戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐。對于消費(fèi)者來說，吸油煙機(jī)產(chǎn)品本身的品類屬性就是實(shí)用性的，它不像豪車、名表一樣，具有外在顯示身份等功效。所以，一味強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的高端，是典型的從企業(yè)視角出發(fā)看問題。但是如果以用戶心智為出發(fā)點(diǎn)來考慮，那么，“大吸力”品類戰(zhàn)略的價(jià)值是顯而易見的，它能真正詮釋吸油煙機(jī)實(shí)用性能之強(qiáng)勁，并就此在用戶心智中留下深刻印象。

　　老板電器最終接受了這一戰(zhàn)略。

　　在終端戰(zhàn)略的執(zhí)行中，針對“大吸力”，老板電器也逐步做出了調(diào)整。比如，終端門店最初以“藍(lán)鯨”這一世界上吸力最大的動物為宣傳形象，突出其吸油煙機(jī)產(chǎn)品的超級吸力。后來，老板電器則采用了更具視覺沖擊力的宣傳方式——直接演示吸油煙機(jī)能夠牢牢吸附14斤重的木板。此外，為產(chǎn)品構(gòu)建整合創(chuàng)新體系，張?jiān)七€建議老板電器同時(shí)在側(cè)吸力、風(fēng)壓等相關(guān)參數(shù)指標(biāo)上投入研發(fā)力量，以增加競爭力。

　　據(jù)中怡康今年發(fā)布的數(shù)據(jù)，在2016年，老板電器在國內(nèi)吸油煙機(jī)市場中以17.11%的零售量份額和24.65%的零售額份額位居行業(yè)第一品牌。不僅如此，大吸力吸油煙機(jī)的市場份額，也在2011至2016年這5年間，由16.20%大幅提升至51.02%。無論對企業(yè)本身而言，還是對與企業(yè)形成共贏的全新品類而言，這都堪稱是一次雙贏。

　　敢于主動說“不”，勇氣從何而來

　　回顧歷史，品類戰(zhàn)略一直在強(qiáng)調(diào)一些常被經(jīng)營者忽視的因素。艾·里斯曾說過：“絕大多數(shù)公司想要的是什么?它們想要增長，要擴(kuò)張。但是當(dāng)你通過產(chǎn)品線延伸而擴(kuò)張時(shí)，你就有可能稀釋你的代表性。這種做法行不通的原因在于你必須要在人們心智中贏得勝利，而要在心智中贏得勝利，就需要一個(gè)狹窄的概念?！?

　　一些經(jīng)營者孜孜追求的銷售量的“增長”與“擴(kuò)張”，在品類戰(zhàn)略價(jià)值體系中，其實(shí)毫無意義。只有“在心智中贏得勝利”，才是品類戰(zhàn)略的至高原則。品類戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐中，并非沒有引發(fā)爭議;然而，諸多企業(yè)成功的案例，也讓品類戰(zhàn)略的價(jià)值在一次次爭議中得到更清晰的論證。由此，張?jiān)埔脖硎?，里斯伙伴中國公司，有魄力、也有意愿做?zhàn)略咨詢行業(yè)中極少數(shù)的敢于對項(xiàng)目說“不”的公司。

　　同時(shí)，張?jiān)埔矆?jiān)信在移動互聯(lián)網(wǎng)快速創(chuàng)新時(shí)代，新的品類、有差異化的品類獲得了更多機(jī)會，這意味著中小企業(yè)有更大發(fā)展空間。正是高度創(chuàng)新的品類，才往往能夠自帶流量、自帶話題屬性，從而在當(dāng)前碎片化、去中心化的媒介環(huán)境中更高效地進(jìn)入用戶的心智。

　　“定戰(zhàn)略核心就是定品類，選好你的品類，把握住品類的大趨勢”，在張?jiān)瓶磥?，更多的百億級甚至千億級企業(yè)，必將會隨著新品類的誕生而在中國市場崛起。