3、品牌本土化

聯(lián)合利華全球化之路并不是一味地推廣自有品牌實現(xiàn)，而是善于收購本土品牌并提升為國際品牌實現(xiàn)的。目前，聯(lián)合利華在全國400多個品牌，大部分是通過收購并推廣到世界各地。比如說，旁氏原是美國品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個護膚品牌，推廣到中國；“夏士蓮”原為東南亞推廣的一個英國品牌，聯(lián)合利華也將其引入中國。

在中國也不例外，聯(lián)合利華始終堅持收購本土品牌的策略。最典型的例子是將中國牙膏第一品牌“中華”納入麾下。收購中華牙膏后，聯(lián)合利華仍延續(xù)“中華”的商標傳承，其包裝上紅太陽、華表、天安門三要素保存至今。

4、供應(yīng)鏈本土化

而龐大的國際市場與多樣的競爭環(huán)境同樣給聯(lián)合利華帶來一些問題，包括規(guī)模效應(yīng)的降低，供應(yīng)成本上升等。在全球400多家分公司，每個分公司都有獨立的產(chǎn)品生產(chǎn)和運輸途徑，這使得供應(yīng)鏈冗長且低效。這時候就必須實現(xiàn)供應(yīng)鏈本土化，以提高效率，節(jié)約成本。比如說，聯(lián)合利華在中國的本土采購已達到90%，對中國傳統(tǒng)的中醫(yī)藥、天然植物之道已非常熟稔。除了以上四類本土化，聯(lián)合利華還實現(xiàn)了資本運作、形象、研發(fā)等多方面本土化。

聯(lián)合利華本土化策略，猶如賦予其一雙銳利的雙眼，讓其在夾縫中同樣能夠求得生存與發(fā)展。

【3】集中化戰(zhàn)略：為企業(yè)“瘦身”

早在上世紀末，聯(lián)合利華在全球150個國家開展業(yè)務(wù)，擁有1600多個品牌。之所以擁有如此多品牌的品牌，主要原因在于：企業(yè)在快速擴張時，為了抓住更多機會，會不斷延伸產(chǎn)品線，不斷擴大資產(chǎn)負債表，不斷增加品牌數(shù)量。

可當(dāng)品牌過多時，就很難保持專注力。業(yè)務(wù)量龐大、人員及機構(gòu)臃腫的聯(lián)合利華，銷售及利潤增長日益放緩。這時候，聯(lián)合利華深知必須為品牌進行瘦身，按照新的定位及新的顧客群重新精簡、整合品牌。

為應(yīng)對公司銷售額和利潤降低等問題，從1999年起，聯(lián)合利華開始全球?qū)嵤﹦冸x戰(zhàn)略。通過內(nèi)部審計，聯(lián)合利華發(fā)現(xiàn)90%以上的利潤都是由集團的400個品牌創(chuàng)造的，而剩余品牌大多要么虧損，要么處于薄利狀態(tài)。

因此，聯(lián)合利華采取品牌集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略，也被稱為專一化戰(zhàn)略和目標集中戰(zhàn)略，指企業(yè)的商業(yè)活動專注于一個確定的采購單位，生產(chǎn)線的一個部門或一個地區(qū)的市場，為小市場消費者供應(yīng)比其他公司更出色，更高效的產(chǎn)品造就競爭上風(fēng)的一種策略。聯(lián)合利華主要通過以下四種措施實現(xiàn)品牌集中化。

1、企業(yè)集中化

1999年，聯(lián)合利華把14個獨立合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司。此舉措使聯(lián)合利華的經(jīng)營成本降低20%，外籍管理人員減少四分之三。

2、產(chǎn)品集中化