企業(yè)家應(yīng)時時提醒自己和團(tuán)隊組織，認(rèn)清并銘記自己的身份域范圍。不僅要停留在品類層面(品類身份)，也應(yīng)深入到產(chǎn)品特性(品牌身份)層面。即企業(yè)擁有獨一無二的產(chǎn)品或服務(wù)特性，這是在同一品類中之所以能戰(zhàn)勝競爭對手，并最終真正打動消費者的地方，比如提到亞馬遜，消費者首先會想到這是一家電子商務(wù)企業(yè)(品類身份)，然后還會聯(lián)想到它的產(chǎn)品/服務(wù)的核心特性：快速、低價與海量選擇(品牌身份)。

　　從“多元化”到“歸核化”

　　在當(dāng)前競爭激烈的市場中，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的特性必須狹窄聚焦。

　　綜合上述分析，我們提出一個針對身份維度與組織身份域關(guān)聯(lián)性的四象限圖(見圖1)，該圖揭示了組織在核心與外圍領(lǐng)域塑造或構(gòu)建不同的身份維度(品類與品牌)應(yīng)該實施的戰(zhàn)略應(yīng)對理念與策略?？v軸代表身份維度(品類身份與品牌身份);橫軸表示組織身份域位置(域內(nèi)與域外，即核心與外圍)。

　　本文開篇所提及的有關(guān)BAT的消費者口頭禪所描述的情形在一定程度表明，BAT應(yīng)該處于第②象限“品類聚焦”中。盡管BAT所涉足業(yè)務(wù)領(lǐng)域眾多，但均有一根主線(“占領(lǐng)山頭”的核心業(yè)務(wù))系于手中。

　　品類多元化 在第①象限“品類身份+身份域外”組合情形中，企業(yè)實施的是一種“品類多元化”的理念或策略。現(xiàn)實中大多數(shù)企業(yè)不愿意局限于一項業(yè)務(wù)或一個領(lǐng)域，而是會通過多元化追求盡量多的機會，進(jìn)而成為一家更大的企業(yè)。但隱藏的風(fēng)險是，新進(jìn)入的領(lǐng)域很有可能會淡化消費者對其產(chǎn)品原有品類“身份”的認(rèn)知，從而讓競爭對手有機可乘，取代企業(yè)在消費者認(rèn)知階梯中的重要位置。這方面的例子不勝枚舉，正如有些學(xué)者認(rèn)為，當(dāng)下很多企業(yè)其實不是“餓死”的，而是“撐死”的。

　　在品類聚焦這一點上，國內(nèi)也有一些非常優(yōu)秀的企業(yè)，比如華為。任正非認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是“抵制誘惑”。華為能成為一家具有競爭力的國際公司，就是因為華為總是“謀定而圖遠(yuǎn)”，很少進(jìn)入不擅長的領(lǐng)域。

　　暢銷書《下一個倒下的會不會是華為》中曾描述過華為有關(guān)小靈通業(yè)務(wù)決策的例子。對于華為而言，當(dāng)年只要投入2 000萬元的資金、30位左右的技術(shù)骨干、最多半年多時間就可以研發(fā)出產(chǎn)品，為公司形成上百億元的年銷售收入……但任正非頂住內(nèi)外壓力，堅持聚焦投入WCDMA的研發(fā)……甚至在2002年首次出現(xiàn)負(fù)增長時，任正非的態(tài)度仍異常堅決。十多年后回憶起這段經(jīng)歷，任正非曾提及當(dāng)年的巨大壓力：“我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內(nèi)部的壓力。我不讓做，會不會讓公司就走向錯誤，崩潰了?做了，是否會損害我們爭奪戰(zhàn)略高地的資源……”