草蛇灰線，伏脈千里。

　　本文試圖總結(jié)2018年方方面面的線索，來預(yù)判一下什么是長久的趨勢。

　　全文提到關(guān)鍵詞：李叫獸、蔦屋書店、阿里、瑞幸、星巴克、消費者運營

　　全文共3691字，讀完約需7分鐘。

　　(因為本文作者自信寫得很流暢，你可能只需要5分鐘。哈哈哈。)

　　1、年度總結(jié)的主要作用是煽動焦慮

　　每到元旦的時候，很多人都喜歡總結(jié)過去，展望未來。

　　“羅輯思維”的羅振宇，還每年搞個跨年演講，還搞現(xiàn)場直播。實在是太浮夸了。

　　這背后的暗示，就是每一年都如此神奇如此多變，每一年的未來都不一樣。

　　這也是當(dāng)前大眾焦慮感的重要來源。

　　可是這真的對嗎?

　　“太陽底下無新鮮事”，很多基本的原則和道理幾百年甚至幾千年都不會變。即使是工業(yè)革命、民族意識興起、互聯(lián)網(wǎng)浪潮這種事情，也至少持續(xù)幾十年。

　　我們要看長遠一點。每年跟著小浪頭上下顛簸，不管是心臟還是體力，都吃不消。

　　放到Marketing(市場營銷)這個行當(dāng)來說，也是一樣。過去一年市場總監(jiān)們十分焦慮，感覺自己非常缺乏新技能，紛紛投入各種學(xué)習(xí)之中。網(wǎng)紅經(jīng)濟、微商思維、跨界、社群營銷……簡直是應(yīng)接不暇，疲于奔命。

　　(來自某位同事分享的“黑話”集錦)

　　但明眼人其實都明白，各種新說法層出不窮，但本質(zhì)不變。支撐所有的這些工具和玩法的基礎(chǔ)邏輯并沒有什么變化。

　　那到底還要不要學(xué)習(xí)那些讓人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)呢?我的意見是，作為營銷的掌舵人，可以了解這些每年都會變的東西，但是不要過分迷戀。更應(yīng)該花時間想的，是到底有什么長遠的趨勢，是在影響marketing 的下一個十年的?

　　2、品牌達人李叫獸說品牌模式衰敗了

　　說巧不巧，就在我思考這個問題的時候，有兩位朋友不約而同地跟我分享了一個混沌大學(xué)的課程。我掃了一眼就立刻決定看下去了，因為有兩個重要的因素吸引了我：

　　一個因素是主講人。主講人是李叫獸，就是那位發(fā)表了多篇爆款文章，2017年初被百度收購了公司，并出任百度副總裁的“營銷天才”。

　　李叫獸今年初離開百度之后沒有重開公眾號，一直很低調(diào)。難得露面當(dāng)然要仔細端詳。

　　另一個因素是主題：“未來10年的用戶經(jīng)營邏輯”。正想著大趨勢是什么，這一講就是十年的邏輯，豈不是正中下懷。

　　李叫獸的風(fēng)格沒怎么變。他還是很喜歡把復(fù)雜問題簡單化，喜歡一上來就給一些反常識的結(jié)論(畢竟大多數(shù)人只聽得懂簡單的東西)。

　　他說，“流量邏輯”和“品牌邏輯”已經(jīng)衰敗了。未來需要“經(jīng)營用戶”。

　　因為流量邏輯和品牌邏輯，特別是后者，是工業(yè)化時代的消費品營銷邏輯，核心目的只是讓消費者記住你。

　　但在信息爆炸的今天，這個邏輯越來越不奏效了。

　　李叫獸去百度之前，還寫文章教大家怎么做品牌?，F(xiàn)在突然說品牌模式不管用了，真是讓人沮喪。

　　但是沒關(guān)系，大家都在學(xué)習(xí)進步。李叫獸說，現(xiàn)在的消費者越來越要求個性化，因為他們逐漸都變成了“獨居、有錢”的人，所以需要把消費者分得很細來運營。李叫獸還找到了一個活生生的例子來說明，就是日本的蔦屋書店。

　　在大部分人把關(guān)注點放在線上的時候，蔦屋書店逆流而上，取得了實體商業(yè)的成功。今天，蔦屋書店背后的CCC公司擁有十幾家商業(yè)中心、1400家加盟店，以及超過6000萬會員。

　　傳統(tǒng)的書店，是走的“賣場邏輯”，追求的是轉(zhuǎn)化率和坪效。蔦屋書店不同，它天才的創(chuàng)始人增田宗昭，說了一句特別神奇的話。他說：“書店的問題，就在于它在賣書?！?

　　所以蔦屋書店是“買場邏輯”，本質(zhì)是經(jīng)營人群而不是產(chǎn)品。它根據(jù)各家門店實時反饋的數(shù)據(jù)，來為特定人群提供舒服的體驗，以及各種各樣的產(chǎn)品。

　　說人話，就是根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，指導(dǎo)門店運營。門店運營不以轉(zhuǎn)化率為指標(biāo)，而是以人群停留時長為指標(biāo)。通過讓對方舒服開心，最終實現(xiàn)盈利。

　　蔦屋書店實際上是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的咨詢公司。

　　3、“消費者運營”逐漸升溫

　　從2018年9月份開始，我?guī)ьI(lǐng)一個團隊，其實就是在做“數(shù)據(jù)驅(qū)動的咨詢工作”。所以我對這個話題特別感興趣。李叫獸說，未來十年消費類企業(yè)最大的機會，就是“消費者運營”。

　　( “消費者運營”這個名字其實真的不太準(zhǔn)確。但目前沒找到更好的名字，就姑且用之)

　　這話，和阿里這幾年一直在提的“消費者運營”不謀而合。阿里過去當(dāng)然是一個電商銷售平臺，走的也是流量運營模式，重點永遠都是獲取新客。

　　但是這幾年，阿里也在努力轉(zhuǎn)型。

　　阿里轉(zhuǎn)型的底氣，是數(shù)據(jù)。不夸張地說，在利用消費者行為數(shù)據(jù)方面，阿里走在最前面。

　　2017年阿里推出“品牌數(shù)據(jù)銀行”，為商家提供消費者在平臺內(nèi)的行為數(shù)據(jù)，遵循的是所謂AIPL的路徑。也就是根據(jù)消費者和品牌之間的關(guān)系，你可以把他們分為Awareness(知道某品牌)、Interest(對某品牌感興趣)、Purchase(購買某品牌)以及Loyalty(對某品牌忠誠)四大類。再加上消費者在購物中體現(xiàn)出的各種特性，品牌有機會針對不同人群制定不同的營銷策略。

　　2018年，阿里再接再厲，由天貓大快消事業(yè)部牽頭，和貝恩合作，又推出了FAST指標(biāo)，進一步為品牌經(jīng)營消費者提供了參考。所謂FAST，就是Fertility(品牌人群總量)、Advancing(從認(rèn)知到忠誠用戶各階段的轉(zhuǎn)化率)、Superiority(超級用戶數(shù))、Thriving(超級用戶活躍度)。

　　其實你看FAST的定義，尤其是S和T，就知道重心已經(jīng)慢慢地從獲取新客，轉(zhuǎn)到了經(jīng)營老客上面。

　　“消費者運營”究竟是不是一個長久的趨勢，我說了不算，李叫獸說了不算，阿里說了也不算。但是草蛇灰線，伏脈千里，我對于“消費者運營”的信仰，來自于很多線索。

　　比如今年跑去北京參加GrowingIO的增長大會(千人大會，乖乖，增長黑客真是熱門)，GrowingIO的創(chuàng)始人，前Linkedin美國商業(yè)分析部高級總監(jiān)張溪夢，就在會上說，增長黑客模型要換。

　　增長黑客模型原本是AARRR，也就是獲客(Acquisition)、激活(Activation)、留存(Retention)、營收(Revenve)、推薦(Referral)。張溪夢說不對，現(xiàn)在要改成RARRA，也就是說，先看留存(Retention)、激活(Activation)、推薦(Referral)，再談營收(Revenve)和獲客(Acquisition)。

　　從做APP的角度來說，就是強調(diào)要把產(chǎn)品先做好，做好了再去做推廣。

　　從咱們做消費品的角度出發(fā)，不就是在說把老客經(jīng)營好，再去招新么?

　　各行各業(yè)，都感覺到了流量的減少，以及更精細地經(jīng)營用戶的重要性。

　　4、流量池，不如“留量池”

　　再講一個。年頭上有本書叫《流量池》很火，是瑞幸咖啡的CMO，原神州優(yōu)車的CMO楊飛寫的。他把專車行業(yè)的經(jīng)驗應(yīng)用到咖啡上，一時風(fēng)頭無兩。

　　我也讀了這本書，還寫了一篇有關(guān)瑞幸和星巴克的文章。楊飛在書里一直在講如何用增長黑客技術(shù)手段實現(xiàn)裂變營銷，如何獲得大流量，如何有效地轉(zhuǎn)化流量。

　　楊飛自稱他的“流量池方法”為“急功近利”的營銷理論。

　　老實說，很有意思也很有啟發(fā)。

　　但終究是流量模式。

　　到了2018年底，突然報道說瑞幸前九個月凈虧損8.57億。瑞幸表示“這個虧損符合預(yù)期”，未來仍會在不同的時期采取不同的方式對用戶進行補貼。

　　這個說法，似曾相識啊……

　　很快就有一篇文章來解釋這種熟悉的感覺了。它的題目是：《瑞幸會不會成為下一個ofo?》

　　真的，我覺得寫這個題目的人特別敏銳。瑞幸咖啡和以ofo為代表的共享單車，都是一開始用大量補貼來獲取用戶的模式。

　　幾年前追捧共享單車模式的人，都說不要在乎虧損，有了用戶就有了一切。

　　那所謂的“一切”是什么呢?沒有人說。但我猜，其實隱含了“運營用戶獲取更大價值”的意思。

　　只是到了現(xiàn)在，共享單車也沒有找到那更大價值在哪里。瑞幸咖啡呢?能找到嗎?

　　我覺得挺懸的。不管是買咖啡，還是租單車，場景都過于簡單過于工具化了。除非要掃碼，否則應(yīng)該沒人會整天打開它們的app瞎看八看吧?

　　除了打打P2P廣告，實在想不出啥運營空間。

　　阿里就好很多。畢竟有很多女生養(yǎng)成了沒事上淘寶逛逛的習(xí)慣，在上面花費大量時間。阿里的A小姐對我說，她覺得楊飛的流量池如果改成“留量池”，可能意思就對了。

　　簡直是一字之師。

　　所以星巴克就很乖，敞開胸懷歡迎阿里，把數(shù)據(jù)都共享了?？粗械膽?yīng)該就是阿里作為一個“留量池”，所能提供的豐富的消費者運營空間吧?

　　(什么，你說星巴克只是看中了阿里的流量?不會那么淺薄吧?那可讓我對星巴克太失望了。)

　　5、難，所以才有意思

　　不過“消費者運營”這個概念，其實目前也不是很清晰。比如李叫獸就沒有說清楚，蔦屋書店拿了那么多數(shù)據(jù)，究竟是如何來優(yōu)化“消費者體驗”的?

　　畢竟，對我們這些干活的人來說，執(zhí)行的細節(jié)才是最要緊的啊……

　　同樣的，阿里的生態(tài)，雖然走在各平臺前面，但并沒有得到數(shù)據(jù)的全面支撐。目前能在平臺內(nèi)真正針對細分消費者做的“運營”，也很有限。

　　所以，說阿里幫助品牌實現(xiàn)了消費者運營，為時過早。

　　從流量模式轉(zhuǎn)消費者運營模式，任重道遠。

　　我喜歡李叫獸，不是因為他永遠正確，而是因為他喜歡思考，即使是對自己不確信的東西，也勇于判斷。

　　比如他說，可口可樂這種東西，沒辦法做消費者運營。因為做消費者運營，不是給消費者分分類然后打精準(zhǔn)廣告，而是要用數(shù)據(jù)來演進產(chǎn)品。就像蔦屋書店用數(shù)據(jù)來演進它給顧客提供的服務(wù)/產(chǎn)品一樣。

　　可口可樂怎么演進產(chǎn)品?人家是real thing，不能改的。

　　從品牌模式轉(zhuǎn)消費者運營模式，更加艱難。

　　比如我的團隊2018年在做奶粉品牌的數(shù)據(jù)分析服務(wù)。奶粉品牌競爭超級激烈，紅海一片，產(chǎn)品本身也很難根據(jù)消費者行為數(shù)據(jù)來做改變。

　　換個思路，如果我們是在經(jīng)營母嬰品類的消費者，那是怎樣?應(yīng)該是根據(jù)我們對這個人群的了解，提供其他的產(chǎn)品/服務(wù)吧?玩具、服裝、教育……如果能這樣來演進產(chǎn)品的話，那想象空間真的很大呢。

　　但是奶粉品牌會做其他品類生意嗎?呃，又被李叫獸說中了，工業(yè)化時代造就了桎梏，消費品企業(yè)都是用品牌模式來架構(gòu)的，實在難以轉(zhuǎn)身。

　　另外還有一點也很重要。中國市場復(fù)雜而龐大，絕不會是一刀切地從流量模式品牌模式轉(zhuǎn)變，而是肯定會多模式長期共存。比如一二線城市走消費者運營，品牌模式在低線市場依然特別好用。

　　怎么平衡怎么取舍，考驗智慧。

　　但如果認(rèn)定了長期趨勢，它絕不會因為一時的條件限制而改變。品牌模式和流量模式總是要面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)和平臺也必將面臨大變革。

　　變革，對在原來模式下難以出頭的企業(yè)和人來說，都是好事。我們生逢其時，多么幸運。

　　“消費者運營”是所有希望逆襲的消費類企業(yè)的機會，也是所有積極進取的營銷人的機會。

　　大家加油，從2019年開始。