僅靠服務就能撐起百億營收、千億市值的故事，只能存活在PPT里。

海底撈的服務到底有多牛，剛去吃海底撈，對面馬路有人吵架，打了起來，于是我就站在窗口看了會兒，這時，有服務員給我端了把凳子，還送來了點心，然后跟我說，他們已經(jīng)派人去幫我打聽打聽一了吵架的緣由，讓我稍等片刻。

有一次我找一個別的飯店，路過海底撈，遇見海底撈服務員問我要用餐嗎，我說不了謝謝我在找XX飯店，然后她熱情地把我?guī)У搅薠X飯店。

……

網(wǎng)上關于海底撈的“變態(tài)級服務”段子，

幾乎每年都有，還不帶重樣。

很多人也樂于將海底撈的成功歸功于其極致服務，

但真的只是這樣嗎?

在過去幾十年里，

我們可能都有一個類似的疑問：

咱國明明美食文化博大精深，為啥偏偏難以跑出像麥當勞或肯德基這樣的大企業(yè)?

這問題看著復雜其實也簡單，

正正是因為咱們地理與文化極其多樣，

這讓中餐難以標準化，

而盒飯一樣標準化的中式快餐又難以火起來。

在這樣的環(huán)境之下，

把做火鍋的海底撈弄上市簡直就是天方夜譚。

但這兩年，

不僅靠著搗鼓火鍋生意悶聲發(fā)大財、

還第一個突破100億年收入、

成功在港交所敲鑼上市的中餐品牌，

居然是“活在變態(tài)級服務段子”里、年僅24歲的海底撈。

提到海底撈的“神話”，

人們可能會條件反射地認為它們是“極致服務與體驗”的產(chǎn)物，

但在毛毛看來，

事實并非如此。

PART.1

1億多中國人終于把海底撈“吃”上市

海底撈在2017年營收總額約為106.37億元人民幣，

客流量超過1.03億人次，

每家門店平均造訪量1500人次/每天，

內(nèi)地人均消費94.6元人民幣，

餐廳的整體翻臺率為每天5.1次，

并且，除了內(nèi)地有296家門店以外還擁有24家海外分店……

2018年9月26日上市后，

海底撈開盤漲5.6%，

是香港歷史入場門檻最高的新股，

市值近1000億港幣的海底撈一下子成為中國市值最高的上市餐飲企業(yè)。

今年3月26日，

海底撈對外公布了上市后的首份財務年報：

海底撈2018年全年營收達到169.69億元，相比上年同期增長了59.5%。凈利潤為16.46億元，同比增加60.2%;

從顧客到店人均消費上看，一二線城市均有所增長，分別為106.1元和94.8元;

其中二線城市翻臺率更達到5.3。

如此漂亮的成績單，

迅速引來了一大批競爭對手的爭相效仿。

一進門，就有服務員笑臉相迎，

吃火鍋前給你遞上熱毛巾擦手，

排隊時給你做指甲、貼手機膜、免費打印照片……

雖然餐飲業(yè)的服務得以上升一個層次，

但這種“把顧客當皇帝慣著”的效仿，

也被詬病“依葫蘆畫瓢，不能深得其精髓”，

以至于大家?guī)缀醵紤T性地把"海底撈你學不會"這句話掛在嘴邊。

其實他們不知道的是，

在不依賴廚師也能有好味道、

并且容易標準化的火鍋生意里，

“極致服務與體驗”只是讓海底撈找到了差異化，

并達到了暫時讓其他企業(yè)難以超越的程度。

而要對抗比海底撈還要早四年上市的呷哺呷哺等現(xiàn)有競爭對手，

以及巴奴、大龍燚等不斷崛起的火鍋品牌以及潛在風險，

在競爭無比激烈的餐飲行業(yè)搶市場搶入口，

并非只靠海底撈自己的“服務”就能單打獨斗應對的。

藏在海底撈進一步且飛速的擴張背后的壓軸戲，

很大程度來源于其強大的餐飲供應鏈系統(tǒng)!

PART.2

被吃上市的海底撈

每個部門都有一套“賺錢經(jīng)”

雖然海底撈一躍成為火鍋界的扛把子，

但不得不承認，

做火鍋的并非只有海底撈一家，

也并不是所有人都吃海底撈。

白手起家到餐飲業(yè)近600億身家的創(chuàng)始人張勇，

卻對此一點都不擔憂，

他曾神秘兮兮地說過，

“我們最強的地方其實是供應鏈?！?

以前我們是向所有人做一種生意，

但海底撈強就強在，圍繞一群人做所有生意!

事實上，

海底撈關聯(lián)的公司幾乎涉及餐飲上游的所有鏈條：

比如做火鍋底料和蘸料加工的頤海國際，

比海底撈還要早兩年上市;

作為海底撈火鍋底料的供應商，頤海國際于2016年7月13日在香港主板上市，根據(jù)其對外公開的年度財報，2018年的收入超過26.8億人民幣，同比增長62.9%;凈利潤超過5.4億人民幣，同比增長109.9%。

頤海國際除了給海底撈供應底料外，已經(jīng)成為國內(nèi)火鍋底料及調(diào)味料的主要品牌之一，產(chǎn)品進軍全國各大超市系統(tǒng)(包括沃爾瑪及家樂福)、傳統(tǒng)零售渠道(如雜貨店、社區(qū)門店及肉食店)、線上銷售網(wǎng)絡(天貓、京東等)。同時，產(chǎn)品還銷往北美、歐洲及亞洲的42個海外國家和地區(qū)。

通俗點說就是，頤海和海底撈集團算是“一家人”，前者不僅為后者提供火鍋底料，還能獨立創(chuàng)收。

還有給海底撈自有火鍋門店提供菜品采購、倉儲、物流等全托管服務的蜀海供應鏈;

蜀海供應鏈于2007年開始獨立運作，2011年成立獨立公司;

除了給海底撈自有火鍋門店提供菜品的采購、倉儲、物流等全托管服務外，其客戶開始對外擴展到7-11便利店、九毛九、金鼎軒等數(shù)百家連鎖餐飲企業(yè)。

▲ 圖源：蜀海供應鏈

以及為海底撈餐飲企業(yè)提供餐廳設計和施工管理的蜀韻東方;

由海底撈工程部演變而來，2007年成立獨立公司;

除了為海底撈餐飲企業(yè)提供餐廳設計、施工管理和后期服務之外，也有對外承接業(yè)務的戰(zhàn)略計劃。

▲ 圖源：蜀韻東方

除此之外，

更有為海底撈以及體系外的餐飲企業(yè)提供業(yè)務培訓、

管理咨詢、財稅架構規(guī)劃等財務服務的海晟通;

以及前身是海底撈片區(qū)人事部，

負責海底撈招聘及培訓，

目前已經(jīng)是一家獨立為餐飲企業(yè)提供門店運營咨詢等服務的微海咨詢;

還有由海底撈和用友軟件合資成立、

為海底撈以及餐飲企業(yè)定制餐飲云平臺的互聯(lián)網(wǎng)科技公司——紅火臺網(wǎng)絡科技;

成立于2016年、

負責海底撈火鍋外送的獨立平臺海底撈外送等等。

最重要的是，

這些幾乎都是從海底撈不同部門拆分出來，

且已經(jīng)獨立運營的公司。

也得益于它們在背后越織越大的海底撈帝國同盟網(wǎng)，

不僅促成了海底撈現(xiàn)在的規(guī)模，

更能分散風險，

甚至成了海底撈另一個獨立的盈利空間。

▲ 贊嘆品牌家綜合整理，點擊查看大圖

為什么要花大力氣這樣做?

也許我們能從海底撈的招股書中窺見一二：

創(chuàng)始人意識到中國餐飲產(chǎn)業(yè)中缺少針對大型連鎖餐飲企業(yè)的專業(yè)化服務供應商——尤其在食材加工、倉儲物流、門店施工和人力咨詢等方面。

其實在2004年之前，

海底撈也和其他大部分火鍋店一樣，

自己采購當?shù)厥袌鍪巢模?

自己每天調(diào)配火鍋湯底，

但是后來發(fā)現(xiàn)這樣的節(jié)奏成了規(guī)?；某钢?。

一開始無法靠味道取勝的海底撈，

想要生存下去，

“誤打誤撞”靠服務為自己貼上差異化標簽，

從而在火鍋界名聲鵲起;

同樣得益于極致的服務與體驗，

為“海底撈”三個字帶去故事性以及花錢也不一定能賺來的傳播力。

但事實是，

并非說你服務好，

就能置身虎視眈眈的競爭對手、

越發(fā)細分的火鍋市場、

不斷涌現(xiàn)的新品牌等等危機之外，

想要繼續(xù)擴大盈利，

就得想方設法殺出一條甚至幾條賺錢的口子。

于是海底撈開始審視自有部門的潛力，

把火鍋調(diào)料單獨上市、

把財務部做成了財務咨詢公司，

工程部順便給別人搞裝修……

各部門干起副業(yè)來，比賣火鍋還兇，

就此把海底撈的版圖量化到新的商業(yè)高度。

二十多年前，

如果有人對投資人說剛開始連創(chuàng)始人都“不會熬湯、炒料，連毛肚是什么都不知道”的小火鍋店，

將獲得商業(yè)和榮譽雙豐收，

他們肯定會笑掉大牙。

可是你看，

除了知道如何“出牌”，

更要清晰自己有多少籌碼。

服務和品牌是海底撈的門面，

而獨立且成熟的供應鏈才是海底撈的核心競爭力!

不然只靠服務、

以及“消費者滿意度”的餐廳考核指標來撐起百億營收、千億市值的故事，

只能存活在PPT里。