和當(dāng)?shù)氐暮芏嗥髽I(yè)一樣，恒安最初是做服裝的，但很快便轉(zhuǎn)入了衛(wèi)生巾制造，這在當(dāng)時(shí)是一片藍(lán)海，同時(shí)也是一個(gè)讓人臉紅的行業(yè)，不少男性業(yè)務(wù)人員或多或少都有過尷尬的經(jīng)歷。現(xiàn)在，謝剛毅去超市購物，偶爾留心一下衛(wèi)生巾的銷量，由于駐足太久，還會(huì)受到營業(yè)員的責(zé)問。但安樂衛(wèi)生巾卻成了恒安異軍突起的一個(gè)基點(diǎn)。恒安的原始股東多是鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，除了大股東施文博就任董事局主席之外，現(xiàn)在這些人大多離開了恒安，被許連捷勸退了。

　　一切要規(guī)范

　　盡管許連捷有親戚擔(dān)任高管，但恒安人似乎并不認(rèn)同家族企業(yè)的說法，也許就像許連捷所說的，恒安一開始就是一個(gè)股份制企業(yè)，1999年上半年有40多個(gè)創(chuàng)始人，這些人是第一批老員工。許連捷說：“在鄉(xiāng)下出來的這些人中，我的文化算是高的，但小學(xué)都沒畢業(yè)，所以根本看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表。”為了引入“文化人”，恒安選擇了和安海鎮(zhèn)合資，會(huì)計(jì)、出納、倉管都是鎮(zhèn)里派出的，第一任總經(jīng)理也是鎮(zhèn)里面派的，而當(dāng)時(shí)管技術(shù)的副總是從外面請(qǐng)的。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，盡管每年都有很好的利潤，但許連捷有些不安，眾多的“皇親國戚”，隨處可見的“便宜行事”，創(chuàng)業(yè)老臣們又在遍地安插子孫，阻礙了“才路”，管理無法落地，制度不如家政。

　　盡管老員工很敬業(yè)很忠誠，但由于受文化素質(zhì)的瓶頸所限，無法融入系統(tǒng)化管理，工作的隨意性太大。恒安的銷售規(guī)模迅速擴(kuò)大到10億的時(shí)候，步伐開始停滯了。1996年銷售額是10億，到了1997年還是10億，是強(qiáng)行快速擴(kuò)張還是尋找自身的原因，恒安選擇了后者，許連捷說：“沒有一套非常有效的內(nèi)控制度和管控模式，再進(jìn)行一次快速的擴(kuò)張，那存在的危機(jī)會(huì)變得更大。”于是有了1998年12月8號(hào)的恒安香港上市。

　　在問到上市的目的是否為了融資的時(shí)候，他斷然說不。許連捷上市最根本也是最簡單的想法是通過公司治理?xiàng)l例，讓外界把恒安管起來。在許連捷眼里，上市是一個(gè)以家族血緣來管理的企業(yè)融入現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。

　　當(dāng)時(shí)恒安在10個(gè)省市有分公司，這些公司是獨(dú)立的法人，盡管財(cái)務(wù)上是總部集權(quán)、總部控制，財(cái)務(wù)人員也由總部派駐，但在業(yè)務(wù)上分公司有絕對(duì)的自主權(quán)。雖然老總由總部派出，但他們的管理班子則是自己構(gòu)建的。許連捷說：“如果繼續(xù)擴(kuò)張，會(huì)很危險(xiǎn)?！背弥?997年金融危機(jī)的余波，許連捷提出了上市，“用上市來提高我們的內(nèi)控管理制度，把整個(gè)經(jīng)營全部透明化?！?

　　上市前許連捷是總經(jīng)理，他已感到管理起來有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺錢，利潤也很好，有人便以“不要給別人賺錢”為理由，反對(duì)上市，許連捷說：“長痛不如短痛!”經(jīng)過多方論證，恒安管理層選擇了從長遠(yuǎn)打算。