恒安集團(tuán)是一家從福建農(nóng)村走出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已經(jīng)達(dá)到百億規(guī)模，成為在衛(wèi)生巾、生活用紙、紙尿褲制造方面的領(lǐng)先企業(yè)。恒安集團(tuán)CEO許連捷通過上市和多次管理變革，將一個(gè)家族色彩濃厚的企業(yè)，改造成了一個(gè)具備現(xiàn)代管理制度的健康企業(yè)，并一步步走向深海。為了讓外界把恒安管起來，在利潤非常豐厚的1998年，許連捷說服了“不要給別人賺錢”的不同觀點(diǎn)，決定在香港上市。

　　1999年，恒安集團(tuán)副總吳世界全家被歹徒殺害，恒安陷入了“無政府狀態(tài)”，由于有上市制度的約束，恒安盡管利潤下滑，但避免了分崩離析。很快，恒安投入巨資，引進(jìn)湯姆斯公司，啟動(dòng)了恒安的第一次變革，將恒安帶上高速發(fā)展的道路。2008年，恒安引進(jìn)博斯公司再次變革，并和用友合作，整合信息化的供應(yīng)鏈流程。許連捷作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在每次變革的關(guān)鍵時(shí)刻，能夠依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，不迷惑于眼前業(yè)績，不為人情困擾，毅然啟動(dòng)變革。所以恒安才能在1993年宏觀調(diào)控、1997年亞洲金融危機(jī)和2008年世界金融危機(jī)三次逆市中，實(shí)行擴(kuò)張。

　　南宋建炎四年(1130年)，大儒朱熹的父親朱松為首任鎮(zhèn)監(jiān)，安海從此建鎮(zhèn)。其實(shí)，早在唐代，安海的對(duì)外貿(mào)易已經(jīng)十分繁榮，“港通天下商船，賈胡與居民互市”，而人類建筑史上奇跡—安平橋則昭示著安海人的果毅，這座長約5華里的跨海大橋，是中古時(shí)代世界最長的梁式石橋，它始建于南宋紹興八年 (1138年)，歷時(shí)14年才告建成。

　　地緣和民風(fēng)注定了這個(gè)小鎮(zhèn)不會(huì)甘于沉寂，改革開放后，一系列商業(yè)奇跡終于在這個(gè)不大的舞臺(tái)上上演了?，F(xiàn)在的安海鎮(zhèn)已經(jīng)具備縣級(jí)城市的規(guī)模，恒安紙業(yè)、盼盼食品、親親食品則是從這里走出的著名品牌。

　　恒安集團(tuán)總部在安海鎮(zhèn)的中心位置，很顯眼，但在集團(tuán)大樓，如果走出首席執(zhí)行官許連捷的辦公室之后，再找到它就很困難了，倒不是建筑結(jié)構(gòu)有多么復(fù)雜，而是他的辦公室和其他房間相比，幾乎毫無特色。一架屏風(fēng)、辦公桌和會(huì)客用的沙發(fā)之外，好像就沒有其他什么家當(dāng)了，很難想象這是一個(gè)銷售收入百億規(guī)模企業(yè)CEO的辦公場所。簡樸是恒安企業(yè)文化之一，后來聽恒安的財(cái)務(wù)專家、總監(jiān)助理謝剛毅說，本來這個(gè)樓也是沒有的，十年前要上市，為了不讓外界覺得寒酸，才建了這個(gè)大樓。

　　茶具是福建人必備的家什之一，在大紅袍的裊裊余香中，許連捷這個(gè)自稱小學(xué)沒有讀完的企業(yè)家開始講述他對(duì)管理的認(rèn)識(shí)以及恒安的“昨天、今天與明天”。能夠坦言學(xué)歷是一種可貴的品質(zhì)，它意味著組織內(nèi)學(xué)習(xí)成為可能，這種學(xué)習(xí)必然是從領(lǐng)導(dǎo)者本人開始的。

　　和當(dāng)?shù)氐暮芏嗥髽I(yè)一樣，恒安最初是做服裝的，但很快便轉(zhuǎn)入了衛(wèi)生巾制造，這在當(dāng)時(shí)是一片藍(lán)海，同時(shí)也是一個(gè)讓人臉紅的行業(yè)，不少男性業(yè)務(wù)人員或多或少都有過尷尬的經(jīng)歷。現(xiàn)在，謝剛毅去超市購物，偶爾留心一下衛(wèi)生巾的銷量，由于駐足太久，還會(huì)受到營業(yè)員的責(zé)問。但安樂衛(wèi)生巾卻成了恒安異軍突起的一個(gè)基點(diǎn)。恒安的原始股東多是鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，除了大股東施文博就任董事局主席之外，現(xiàn)在這些人大多離開了恒安，被許連捷勸退了。

　　一切要規(guī)范

　　盡管許連捷有親戚擔(dān)任高管，但恒安人似乎并不認(rèn)同家族企業(yè)的說法，也許就像許連捷所說的，恒安一開始就是一個(gè)股份制企業(yè)，1999年上半年有40多個(gè)創(chuàng)始人，這些人是第一批老員工。許連捷說：“在鄉(xiāng)下出來的這些人中，我的文化算是高的，但小學(xué)都沒畢業(yè)，所以根本看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表?！睘榱艘搿拔幕恕保惆策x擇了和安海鎮(zhèn)合資，會(huì)計(jì)、出納、倉管都是鎮(zhèn)里派出的，第一任總經(jīng)理也是鎮(zhèn)里面派的，而當(dāng)時(shí)管技術(shù)的副總是從外面請(qǐng)的。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，盡管每年都有很好的利潤，但許連捷有些不安，眾多的“皇親國戚”，隨處可見的“便宜行事”，創(chuàng)業(yè)老臣們又在遍地安插子孫，阻礙了“才路”，管理無法落地，制度不如家政。

　　盡管老員工很敬業(yè)很忠誠，但由于受文化素質(zhì)的瓶頸所限，無法融入系統(tǒng)化管理，工作的隨意性太大。恒安的銷售規(guī)模迅速擴(kuò)大到10億的時(shí)候，步伐開始停滯了。1996年銷售額是10億，到了1997年還是10億，是強(qiáng)行快速擴(kuò)張還是尋找自身的原因，恒安選擇了后者，許連捷說：“沒有一套非常有效的內(nèi)控制度和管控模式，再進(jìn)行一次快速的擴(kuò)張，那存在的危機(jī)會(huì)變得更大?！庇谑怯辛?998年12月8號(hào)的恒安香港上市。

　　在問到上市的目的是否為了融資的時(shí)候，他斷然說不。許連捷上市最根本也是最簡單的想法是通過公司治理?xiàng)l例，讓外界把恒安管起來。在許連捷眼里，上市是一個(gè)以家族血緣來管理的企業(yè)融入現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。

　　當(dāng)時(shí)恒安在10個(gè)省市有分公司，這些公司是獨(dú)立的法人，盡管財(cái)務(wù)上是總部集權(quán)、總部控制，財(cái)務(wù)人員也由總部派駐，但在業(yè)務(wù)上分公司有絕對(duì)的自主權(quán)。雖然老總由總部派出，但他們的管理班子則是自己構(gòu)建的。許連捷說：“如果繼續(xù)擴(kuò)張，會(huì)很危險(xiǎn)。”趁著1997年金融危機(jī)的余波，許連捷提出了上市，“用上市來提高我們的內(nèi)控管理制度，把整個(gè)經(jīng)營全部透明化?！?

　　上市前許連捷是總經(jīng)理，他已感到管理起來有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺錢，利潤也很好，有人便以“不要給別人賺錢”為理由，反對(duì)上市，許連捷說：“長痛不如短痛!”經(jīng)過多方論證，恒安管理層選擇了從長遠(yuǎn)打算。

　　上市與否，是很多企業(yè)面臨的一個(gè)艱難抉擇，上市會(huì)帶來企業(yè)發(fā)展所需要的資金，同時(shí)對(duì)于決策層來說會(huì)喪失一定的自由度。在奧地利管理學(xué)者弗雷德蒙德·馬利克(Fredmund Malik)看來，資本市場對(duì)企業(yè)來說，是一把雙刃劍，公司治理規(guī)范一方面會(huì)約束企業(yè)的不正常行為，股市同時(shí)也會(huì)催生決策層的短視，即忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，只是為了股價(jià)而行動(dòng)，將利益分配置于創(chuàng)造具體效益之上。所以，很多德國的優(yōu)秀公司盡管在“全球化”之前已經(jīng)全球化經(jīng)營，但沒有上市，因?yàn)樗鼈兗炔蝗辟Y金，也不想讓股市影響它們的長遠(yuǎn)決策。

　　約束決策層的自由度，也可以從兩個(gè)正面的路徑去思考，如果決策層不是為了股價(jià)去行動(dòng)，而是以消費(fèi)者利益為導(dǎo)向，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績最終會(huì)在股價(jià)上很好地反映出來，股民也會(huì)最終得益，同時(shí)，可以使企業(yè)多少變得規(guī)范。

　　許連捷的初衷決定了上市為一匹即將脫韁的野馬拴上了籠頭。和那些有百年進(jìn)化歷史卻沒有上市的德國企業(yè)相比，粗放卻迅速成長的恒安選擇上市是明智之舉。但接受別人監(jiān)督，同時(shí)還要把到手的利潤分給別人，對(duì)白手起家的領(lǐng)導(dǎo)者來說，是不容易做到的。盡管上市對(duì)企業(yè)的經(jīng)營沒有收到立竿見影的效果，募集到的7億港元資金2003年才通過擴(kuò)大生產(chǎn)線消化掉，但許連捷認(rèn)為如果沒有及時(shí)上市，在一年后的恒安巨大變故中，企業(yè)可能已經(jīng)不存在了。