要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，我們需要做到兩件事：第一，打造一個(gè)新的顧客數(shù)字生態(tài)的體驗(yàn)體系；第二，建立品牌的相關(guān)性，找到品牌跟顧客的黃金連接點(diǎn)。

當(dāng)你跟顧客真正建立起了緊密關(guān)系，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己跟競爭對(duì)手有多大區(qū)別并不重要，最重要的是你能不能跟自己的顧客保持非常強(qiáng)的相關(guān)性。

我做了大概20年的品牌研究和品牌的咨詢服務(wù)，越來越發(fā)現(xiàn)， 用戶到底為什么會(huì)買？——這是我們要去解決的核心問題。 我認(rèn)為品牌是一個(gè)企業(yè)最重要的外部驅(qū)動(dòng)力，也是外在的經(jīng)營性資產(chǎn)。

過去講品牌有兩個(gè)最重要的能力，一個(gè)要建立相關(guān)性，一個(gè)要達(dá)到差異化，這個(gè)時(shí)候，很多企業(yè)認(rèn)為應(yīng)該去打造差異化。實(shí)際上就現(xiàn)階段來說，跟用戶的相關(guān)性已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于跟競爭對(duì)手的差異化，因?yàn)橛械臅r(shí)候你所錨定的競爭對(duì)手就錯(cuò)了——這是初創(chuàng)企業(yè)容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，比如他認(rèn)為自己在跟A競爭，實(shí)際上可能在跟B競爭，而且根本不在一個(gè)維度上。

這個(gè)時(shí)候，你只要考慮一件事情：你的客戶是誰？你跟他建立一個(gè)怎樣的相關(guān)性？

3.關(guān)注人均效率與人均產(chǎn)出

企業(yè)要重新思考效率的問題。如果沒有這些員工，我的經(jīng)營還很健康，那我們就得去想一件事情：我們到底要追求什么？追求規(guī)模，還是追求一個(gè)更好的指標(biāo)？

企業(yè)要更關(guān)注人效和人均產(chǎn)出，要去思考怎么更長期地抵御大災(zāi)大難，以及我的企業(yè)能不能變得更輕？因?yàn)槿绻诟p的狀態(tài)下還能夠獲得非常持久的收益的話，企業(yè)才會(huì)更強(qiáng)。

4.審視業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，多元架構(gòu)或許更好

以前企業(yè)討論最多的是——業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)到底是單一化還是多元化？這是企業(yè)界最長久的變革命題。但是今天我們發(fā)現(xiàn)，突然之間似乎所有的企業(yè)都做多元化，而且多元業(yè)架構(gòu)反而能夠增強(qiáng)你的抵御能力。

5.零售+服務(wù)，學(xué)會(huì)用服務(wù)掘金

我認(rèn)為未來是 “產(chǎn)品+服務(wù)+體驗(yàn)”，這個(gè)一定會(huì)成為你的三腳架。比如蘋果公司，我花了1300元多買了一項(xiàng)蘋果的服務(wù)，當(dāng)我手機(jī)碎屏的時(shí)候，我就能夠用最低的價(jià)格去換一個(gè)新的手機(jī)。

6.提高品牌收益

追求性價(jià)比的公司在這場戰(zhàn)役中是最差的，因?yàn)樗挠芰Σ粔?，不足以支撐或者緩解這段時(shí)間的修復(fù)。

如果企業(yè)的盈利能力超級(jí)強(qiáng)，這一個(gè)月的損失可能用兩個(gè)月就可以緩過來了；但如果企業(yè)只有10%的凈利潤，那一個(gè)月沒做生意，可能要10個(gè)月才能緩過來，這就是差別。所以，提高品牌收益是擁抱下一個(gè)不確定性的王道。

7.組織能力和機(jī)制是根本

很多企業(yè)真的就是死在一兩個(gè)顧客的投訴上，所以我們一定要讓企業(yè)和員工永遠(yuǎn)處于一種危機(jī)感之中。