茅臺酒廠多年來經(jīng)歷的各種艱難曲折，概括起來不外乎三種情況。第一種情況：在特定歷史時(shí)期，因特殊的政治環(huán)境，生產(chǎn)經(jīng)營受到重大影響。片面追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量，生產(chǎn)經(jīng)營處于非正常狀態(tài)，造成連年巨額虧損。第二種情況：受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的影響，銷售端發(fā)生劇烈震蕩，銷量和價(jià)格下滑嚴(yán)重。1989年國家宏觀經(jīng)濟(jì)治理整頓、1997年亞洲金融危機(jī)都對茅臺的生產(chǎn)經(jīng)營造成了強(qiáng)烈的沖擊。第三種情況：茅臺酒較常出現(xiàn)在公務(wù)消費(fèi)等特殊場合，因而受政策因素的影響較大。歷次廉政措施的頒布、狠剎吃喝風(fēng)規(guī)定的出臺，茅臺酒都首當(dāng)其沖。

第一種情況已不復(fù)存在，特殊的政治環(huán)境影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的歷史已一去不復(fù)返；第二種情況應(yīng)屬正常，市場經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)是必然的，企業(yè)必須適應(yīng)這種市場波動(dòng)，并建立長效機(jī)制予以應(yīng)對；第三種情況頗具特色，解決的辦法仍然是走向開放的市場，大幅降低政策性消費(fèi)在銷售中的比重，把政策性波動(dòng)對企業(yè)帶來的影響降至最低。

每一次面臨艱難時(shí)刻，茅臺酒廠都將其視作一次轉(zhuǎn)型的機(jī)會。針對不同時(shí)期的不同情況，茅臺人每每發(fā)力于危難之際，在危機(jī)中展開救贖，在程難中邁出市場開拓的步伐。

在經(jīng)歷了連年的虧損之后，茅臺酒廠迎來了一次絕佳的轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)。十年動(dòng)亂結(jié)束了，改革開放的大幕已經(jīng)拉開，這一時(shí)期的茅臺酒廠雖然因其特殊的地位在白酒行業(yè)乃至政治、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域都有著很大的名氣，但職工收入低，福利待遇差，尚有不少職工住在漏雨的、油毛氈蓋頂?shù)姆孔永?。全廠上下因連年的虧損和低水平的收入待遇而人心渙散，勞動(dòng)紀(jì)律松弛，服務(wù)質(zhì)量下降，職工思想混亂。廠房破舊擁擠，生產(chǎn)設(shè)施簡陋，管理原始落后，生產(chǎn)環(huán)境臟亂，茅臺酒生產(chǎn)受到嚴(yán)重威脅，欠產(chǎn)、減產(chǎn)現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的興起，茅臺鎮(zhèn)以及赤水河畔一下子冒出近百家酒廠，這些新冒出來的酒廠以高薪為誘惑，挖走了茅臺酒廠約四分之一的釀酒師，外出兼職的茅臺釀酒師更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。

為了扭轉(zhuǎn)這一局面，茅臺酒廠的第一個(gè)動(dòng)作就是盡快提振全體員工的士氣。茅臺酒廠適時(shí)提出“愛我茅臺、為國爭光”的口號，激發(fā)全體員工為茅臺工作的榮譽(yù)感和自豪感。與此同時(shí)，制定了“一品為主多品開發(fā)，一業(yè)為主多種經(jīng)營，一廠多制全面發(fā)展”的企業(yè)戰(zhàn)略，確定“永保一流產(chǎn)品，爭創(chuàng)一流管理，實(shí)現(xiàn)一流效益，建設(shè)一流風(fēng)貌”的發(fā)展目標(biāo)，號召全廠上下堅(jiān)持“質(zhì)量是本，營銷是根”的經(jīng)營思路，發(fā)揚(yáng)“自出難題，自找麻煩，自討苦吃，自加壓力”的“四自”精神。

第二個(gè)動(dòng)作就是突破茅臺酒長期以來的高度計(jì)劃和專賣體制，爭取部分產(chǎn)品的自主經(jīng)營權(quán)。茅臺酒廠的改革方案是：在完成國家下達(dá)的計(jì)劃任務(wù)后，剩余的部分產(chǎn)品由茅臺酒廠自主經(jīng)營，直接進(jìn)入市場，換取后續(xù)發(fā)展所需的資金。該方案通過到茅臺視察工作的中央領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)到國務(wù)院的有關(guān)部門，并在得到批準(zhǔn)后順利執(zhí)行。茅臺酒廠邁出了走向市場的第一步，獲得了企業(yè)滾動(dòng)發(fā)展急需的資金，為后來的增產(chǎn)擴(kuò)建打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。