同時，星巴克還是全美國首個為每周工作20小時以上的兼職伙伴也提供綜合醫(yī)療保險的私人公司。在1991年星巴克上市前夕，星巴克還向所有伙伴（無論全職還是兼職），都平等發(fā)行優(yōu)先認股權(quán)。雖然這樣會帶來短期財務(wù)上的負擔(dān)，但為了打造“第三空間”，舒爾茨說“這是我們制定的最好的決策之一”。

                                                                             星巴克的伙伴文化，圖片來源：微博@星巴克中國

在開店策略上，星巴克選擇了“密集開店”，仔細留心就會發(fā)現(xiàn)，城市中可能在500米內(nèi)就有2-3家星巴克。這是為了更好的分散客流、提供更多座位、減少排隊時間，畢竟，一家動輒排隊一個小時，大家只能站著喝飲料的門店，不太可能成為“第三空間”，盡管這會在短期上造成開店成本的上漲。

內(nèi)部設(shè)計上，星巴克選擇讓顧客盡可能“舒適”，鼓勵人們在店中“多逗留一會兒”，而不是像一些快餐店為了提高翻臺率，希望顧客“吃完就走人”。盡管這會顯著降低門店的翻臺率。

最后是星巴克最經(jīng)典，也被吐槽最多的“中杯、大杯、超大杯”設(shè)計。這種與用戶固有習(xí)慣截然不同的設(shè)計，也是為了與用戶建立更緊密的情感連接。一旦客戶掌握了這種特殊的表達方式，就會與星巴克和星巴克中的伙伴建立起一種其它咖啡館中找不到的歸屬感。盡管這會為一些新顧客帶來理解上的麻煩。

【三】

總  結(jié)

今天，我們?yōu)槟敿毱饰隽藶楹巫非蟆伴L遠利益”這個大家耳熟能詳?shù)睦细拍睢Ｖ徽劇伴L遠利益”，是不夠的，還需要深刻思考這句話背后的邏輯與代價，并在長期和短期直接不斷取舍，最終達成平衡。

可見，概念雖老，但想徹底理解、執(zhí)行它，卻需要刻苦修煉的勇氣與智慧。

最后，祝你成為真正的長期主義者。（文 Tutu(Edmund)）