110年歷史的瑪氏、118年歷史的百事可樂、135年歷史的可口可樂、154年歷史的雀巢……

這些名副其實的“百年企業(yè)”，直到今天還在不斷用創(chuàng)新，為整個食品飲料行業(yè)帶來新的驚喜。他們是真正的“長期主義者”。探究他們長盛不衰的原因，“始終目光長遠(yuǎn)，不斷創(chuàng)新，聚焦長遠(yuǎn)利益”，一定是其中不可忽視的一項。

2018年，可口可樂新任CEO詹姆斯·昆西就曾在上任后的公開采訪中表示“可口可樂需要更具創(chuàng)新性，避免沾沾自喜，即便那意味著偶爾無法達(dá)到短期目標(biāo)”。

無論是初創(chuàng)品牌，還是已經(jīng)有一定規(guī)模的大品牌，只要希望品牌可以永久創(chuàng)新、迭代、發(fā)展、壯大下去，“追求長遠(yuǎn)利益”就是必經(jīng)之路。

但這句話卻說起來容易做起來難，就如同我們都知道減肥要“管住嘴、邁開腿”，職場上要“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”，炒股要“他人恐懼我貪婪，他人貪婪我恐懼”。

但是，到了真正執(zhí)行時，那些減肥失敗的“肥宅們，那些被領(lǐng)導(dǎo)批評“不職業(yè)”的職場小白們，那些抄底抄在山腰上的股民們，都要高呼一句：臣妾做不到??！

從小我們就聽說過著名的“斯坦福棉花糖實驗”，愿意多等待一段時間，換取更長遠(yuǎn)利益的孩子，都在后來的人生中取得了更大成功。但是，道理歸道理，為什么能真正做到“長遠(yuǎn)思考”的企業(yè)卻少之又少？長遠(yuǎn)利益的正確打開方式是什么？

我們的答案是：許多人對“長遠(yuǎn)利益”存在誤解?！白非箝L遠(yuǎn)利益”是一項企業(yè)戰(zhàn)略，但是如果只會談“長遠(yuǎn)利益”，那就不算是一個合格的“戰(zhàn)略”。在說出“我們的戰(zhàn)略是追求長遠(yuǎn)利益”這句話時，就應(yīng)該問清楚自己：我為了這些“長遠(yuǎn)利益”，愿意放棄多大的“短期利益”？

娃哈哈曾為了“長遠(yuǎn)利益”，承受了高達(dá)企業(yè)3年凈利潤的負(fù)債；巴奴曾為了“長遠(yuǎn)利益”，砍掉80%以上的門店和70%以上的SKU；麥當(dāng)勞曾為了“長遠(yuǎn)利益”，敢于和整個美國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣對著干……

甚至可以這么說：不愿意放棄“短期利益”的“長遠(yuǎn)利益”，都是偽長期。

今天，我們就帶您深度分析，什么才是打開“長遠(yuǎn)利益”，成為“長期主義者”的正確姿勢。

【一】

為什么只談“追求長遠(yuǎn)利益”，不是一個好的戰(zhàn)略？

為什么只談“追求長遠(yuǎn)利益”，不是一個好的戰(zhàn)略？我們必須先從“戰(zhàn)略”這個很“虛”的概念說起。

假設(shè)，你創(chuàng)立了一個新的蛋黃醬品牌：宇宙牌蛋黃醬，你為它構(gòu)想了完整的品牌規(guī)劃。那么請問，下列幾項中，哪一項可以叫“戰(zhàn)略”？

1、通過產(chǎn)品、營銷、渠道上的一系列努力，將宇宙牌蛋黃醬打造成暢銷全宇宙的蛋黃醬第一品牌。

2、用心做好產(chǎn)品，讓宇宙中所有家庭都吃上最好的宇宙牌蛋黃醬。

3、只采用最優(yōu)良的宇宙母雞下出的宇宙牌雞蛋做原料，客戶第一、合法經(jīng)營、童叟無欺。

 

                                                                                                             蛋黃醬，圖片來源：Pixabay

答案揭曉：以上三項，全都不叫戰(zhàn)略。

選項1，是愿景。選項2，是使命。選項3，是價值觀。

那么，什么才叫戰(zhàn)略呢？國際頂尖的商業(yè)期刊《哈佛商業(yè)雜志》上曾有一篇非常精彩的文章論述過這個問題，名叫《討論任何戰(zhàn)略前的第一問》（The First Question to Ask of Any Strategy）。

文章中指出，討論任何戰(zhàn)略前的第一問是：這個戰(zhàn)略的反面是否明顯是一個愚蠢的選項？換句話說，戰(zhàn)略的相反面也必須是一個戰(zhàn)略，否則的話，就不是一個好的戰(zhàn)略。

還拿宇宙牌蛋黃醬舉例，如果它的品牌核心戰(zhàn)略是“讓天下所有孩子吃到健康又美味的蛋黃醬”，那么這就不是一個好的戰(zhàn)略，因為它的反面是“讓天下所有孩子吃到既不健康又不那么美味的蛋黃醬”，這顯然是有問題的，它的反面并不是一個戰(zhàn)略。戰(zhàn)略，需要“有所為有所不為”。

麥當(dāng)勞剛剛成立的19世紀(jì)四五十年代，美國正是“汽車餐廳”的天下。餐廳門口有一大片停車場，顧客停好車后按響喇叭，就會有服務(wù)員拿著菜單來請你點(diǎn)餐，然后再將餐盤送到車?yán)?，顧客直接在車?nèi)用餐，吃完后再由服務(wù)員收回餐具。

 

                                                                                       傳統(tǒng)的美式汽車餐廳，圖片來源：pinterest

這種模式雖然受歡迎，卻有一個很大的缺點(diǎn)：顧客等候時間太長，平均在30分鐘左右。于是，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟，為麥當(dāng)勞制定出了核心競爭戰(zhàn)略：把顧客的等餐時間從30分鐘縮短到30秒。

 

          早期麥當(dāng)勞的核心戰(zhàn)略：把顧客的等餐時間從30分鐘縮短到30秒，圖片來源：電影《大創(chuàng)業(yè)家》

為什么說這是一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略？麥當(dāng)勞為了達(dá)到這“30秒”，放棄了很多同樣重要的東西，它的反面，同樣是無窮的戰(zhàn)略。

客戶體驗重不重要？重要，但在“30秒戰(zhàn)略”下，就要被部分舍棄。麥當(dāng)勞舍棄了傳統(tǒng)美式汽車餐廳的“送餐到車”模式。客人無論刮風(fēng)下雨，都要自行下車，完成窗口排隊點(diǎn)餐、排隊取餐、丟掉餐紙的全過程。因為“30秒取到餐”最重要。

 

                      電影中的麥當(dāng)勞第一家門店，顧客需要自行下車排隊取餐，圖片來源：電影《大創(chuàng)業(yè)家》

菜品口味重不重要？重要，但在“30秒戰(zhàn)略”下，就要被部分舍棄?，F(xiàn)場制作一定比預(yù)制口味更好，但麥當(dāng)勞采用了預(yù)制好的半成品漢堡，因為“30秒取到餐”最重要。

菜品豐富重不重要？重要，但在“30秒戰(zhàn)略”下，就要被部分舍棄。麥當(dāng)勞將原本豐富的菜單砍到只?！皾h堡、薯條、可樂”三種，因為一旦菜品種類變多，出餐速度就會變慢，而“30秒取到餐最重要”。

這些，再加上其它眾多的斟酌、取舍，才有了如今定義了整個快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞。

 

                                                                             全世界第一家麥當(dāng)勞餐廳，圖片來源：麥當(dāng)勞官網(wǎng)

有所為有所不為，這才是好的戰(zhàn)略。

現(xiàn)在你明白，為什么只談“追求長遠(yuǎn)利益”，不算是好的戰(zhàn)略了嗎？

【二】

為了心中的“長遠(yuǎn)利益”，你愿意放棄多少短期利益？

因為，這句話并沒有提到它的反面，它沒有放棄任何其它戰(zhàn)略。

“追求長遠(yuǎn)利益”的反面是什么？應(yīng)該是“放棄短期利益”。換句話說，在制定“長遠(yuǎn)利益”戰(zhàn)略時，就一定要同時想明白“我為了追求這些長遠(yuǎn)利益，愿意放棄多大、多誘人的短期利益？”

知名商業(yè)顧問劉潤就曾一針見血地說過“很多管理者都容易犯一個錯誤：短期利益一毛不拔，但卻渴望能擁有長期利益。又想馬兒跑，又想馬兒不吃草；又想鵝下蛋，又想吃鵝肉”。

為了“長遠(yuǎn)利益”，你能否果斷放棄已有的成熟盈利業(yè)務(wù)，放棄規(guī)?？焖僭鲩L的機(jī)會，忍受利潤的下滑甚至虧損？

近期熱度很高的火鍋品牌“巴奴毛肚火鍋”，被許多人誤以為是初創(chuàng)的“網(wǎng)紅品牌”。其實，巴奴2001年就已經(jīng)成立，只是擴(kuò)張極為緩慢。據(jù)巴奴官網(wǎng)顯示，整整20年下來，巴奴在全國總計只有69家門店。定位中高端市場的巴奴，在代表中國最高消費(fèi)力的“北上廣深”4大城市，更是總共只開出了6家門店。

與之相比，巴奴的主要競爭對手海底撈，已經(jīng)在全球開出了935家門，在“北上廣深”4大城市，擁有197家門店。這兩個數(shù)字上，巴奴分別只是海底撈的7%與3%。

 

                                                                                        巴奴門店，圖片來源：微博@巴奴毛肚火鍋

其實，2012年，巴奴的門店數(shù)量也曾一度突破100家，比現(xiàn)在的門店數(shù)量還多出一半以上。但是巴奴創(chuàng)始人杜中兵深感快速擴(kuò)張與加盟模式為品牌長期發(fā)展帶來的隱形損害，于是，巴奴陸續(xù)砍掉了80%以上的門店，包括所有的加盟店，以及70%以上的SKU。

短期內(nèi)大幅關(guān)店、裁剪產(chǎn)品線，自然意味著短期營業(yè)額的下降，但是巴奴為了更長久的品牌發(fā)展，忍受了短期的下滑。這才有了如今業(yè)內(nèi)以“產(chǎn)品主義”著稱的巴奴。

娃哈哈，已經(jīng)是中國飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，在《2020中國食品飲料百強(qiáng)榜》中，娃哈哈高居第7名。而據(jù)娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后自己所說，娃哈哈發(fā)展歷程中的關(guān)鍵一步，是1991年并購杭州罐頭廠。

當(dāng)時的娃哈哈，飽受產(chǎn)能不足的困擾。于是，收購當(dāng)時在國企改革浪潮中連年虧損的杭州罐頭廠，是發(fā)展的關(guān)鍵一步。宗慶后判斷，杭州罐頭廠擁有的土地、廠房、技術(shù)工人資源，對娃哈哈的長期發(fā)展將及其有利。

但在當(dāng)時，吃掉杭州罐頭廠，意味著要同時吃掉罐頭廠6000多萬元的負(fù)債和近一千名退休職工的養(yǎng)老負(fù)擔(dān)。而此前一年，娃哈哈的年產(chǎn)值剛剛破億，利潤只有2224萬元，光是杭州罐頭廠的負(fù)債就相當(dāng)于娃哈哈三年的利潤。

最終，為了企業(yè)更長遠(yuǎn)的發(fā)展，宗慶后與娃哈哈依舊堅持買下了杭州罐頭廠包括負(fù)債在內(nèi)的全部資產(chǎn)，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

同樣的例子還發(fā)生在英特爾身上，如今以CPU業(yè)務(wù)聞名的英特爾，最早是靠存儲器起家并逐步壯大?？梢哉f，存儲器是當(dāng)時英特爾的立足之本。但隨著整個存儲器市場的疲軟和日本企業(yè)的崛起，英特爾的業(yè)務(wù)遭遇了明顯的天花板，但畢竟仍是英特爾最大、最賺錢的業(yè)務(wù)板塊。用時任英特爾總裁格魯夫的話說，這種情況是“在死亡的幽谷中徘徊”。

于是，時任英特爾總裁格魯夫，和時任英特爾CEO摩爾，發(fā)生了那段著名的對話：

“如果我們被踢出董事會，換個新的CEO，你覺得他第一件事會做什么？”

“我覺得他會放棄存儲器業(yè)務(wù)?！?/span>

“那為什么我們不自己來呢？”

于是，英特爾關(guān)停了存儲器業(yè)務(wù)，裁掉了7000多名老員工，幾乎是公司總?cè)藬?shù)的1/3，并全力轉(zhuǎn)型當(dāng)時剛剛萌芽，卻前景廣闊的微處理器業(yè)務(wù)，這才有了如今的英特爾。

所以，為了心中的“長遠(yuǎn)利益”，你究竟愿意放棄多少短期利益？

【三】

此消彼長，什么才是解鎖“長遠(yuǎn)利益”的正確方法？

短期利益與長遠(yuǎn)利益之間，往往是此消彼長的關(guān)系。只追求一端，而放棄另一端，很可能導(dǎo)致整體戰(zhàn)略的失衡。

就如同《笑傲江湖》中華山派的劍宗氣宗之爭。劍宗以劍招為主，易速成，見效快；氣宗則苦練內(nèi)功，見效慢，但修煉20年后，威力當(dāng)會遠(yuǎn)超劍宗。雖然兩派都能誕生風(fēng)清揚(yáng)與岳不群這樣的一流高手，但最終武功獨(dú)步江湖的，一定是令狐沖這樣兼修劍氣兩家之長的人物。那么，究竟應(yīng)該怎樣去看待長遠(yuǎn)利益與短期利益之間的平衡關(guān)系呢？

1.短期利益：確保生存

雖說“長遠(yuǎn)利益”對企業(yè)的長久經(jīng)營更為重要，但就如同經(jīng)濟(jì)學(xué)大師凱恩斯的名言：長遠(yuǎn)來看我們都死了。在企業(yè)的生存都無法保證時，自然要靠短期利益先活下來，再去規(guī)劃長期。

這一方面，最極端的例子來自美國物流公司聯(lián)邦快遞（FedEx）。

聯(lián)邦快遞，如今是世界上最大的物流公司之一。年報顯示，2019年聯(lián)邦快遞營業(yè)額接近700億美元（約合人民幣4536億元），中國順豐、韻達(dá)、圓通、申通、中通五大物流公司，2019年營業(yè)額之和為2228億，只是聯(lián)邦快遞的不到一半。如今，在中國市場上也能越來越多見到聯(lián)邦快遞的身影。

 

                                                                                聯(lián)邦快遞的貨運(yùn)飛機(jī)，圖片來源：aircargoweek

但是，在聯(lián)邦快遞創(chuàng)立的早期，曾發(fā)生過一段連電影都不敢這樣拍的神奇故事。

那是1975年左右的一天，聯(lián)邦快遞因經(jīng)營不善而幾近破產(chǎn)。一天，聯(lián)邦快遞的公司賬戶上只剩下了5000美元，如果再沒有新的收入，下周一公司就只能關(guān)門大吉了。

那個連電影都不敢這樣拍的神奇故事就在此時發(fā)生了：近乎絕望的創(chuàng)始人史密斯（Frederick W. Smith）帶著這最后的5000美元，去了拉斯維加斯的賭場里玩21點(diǎn)！

 

                                                                                                               21點(diǎn)，圖片來源：spilbyen

結(jié)果，到了周一的早上，史密斯將5000美元贏到了32000美元，正是靠著這筆錢，史密斯讓聯(lián)邦快遞又多撐過了一周，最終等來了下一筆融資，令聯(lián)邦快遞起死回生。

華為創(chuàng)始人任正非也曾說“短期利益是確保生存，得能活到那個時候，才會看見長期戰(zhàn)略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。”

2.生存問題解決后，戒掉“毒癮

然而，短期利益見效短、收益高。稍不注意，就可能會染上“毒癮”而無法自拔。史密斯的賭場搏命，實在是山窮水盡下的無奈之舉，賭場求勝不可能是任何一家公司的長遠(yuǎn)之計。

解決了生存問題后，史密斯立刻就將聯(lián)邦快遞帶回了主營業(yè)務(wù)的正途之上。如果這一次的高收益讓史密斯上了癮，此后每日都沉迷于用公司的資產(chǎn)去賭場里博收益，那后果也就可想而知。

這方面最典型的反面案例，是曾經(jīng)的“中國乳酸菌飲料老大”太子奶。這款飲料是一代中國人童年的記憶，如今卻已幾乎銷聲匿跡，很大一部分原因便是“中”了早期高速增長的“毒”。

 

                                                                                                 太子奶，圖片來源：太子食品旗艦店

上世紀(jì)90年代中期，本是中國乳品行業(yè)發(fā)展的好時期，伊利、蒙牛、光明都成立于那個時代。1996年成立的的太子奶，本身產(chǎn)品質(zhì)量和增長情況都屬不錯，但急于求成的太子奶，卻在創(chuàng)始人李途純的帶領(lǐng)下走上了“完全靠營銷拉動增長”之路，并在這條追求短期利益，忽略長遠(yuǎn)發(fā)展的路上，像中了“毒癮”一樣越走越深。

1997年，成立只有一年的太子奶砸下8888萬元天價，買下當(dāng)年央視廣告“標(biāo)王”位置，而當(dāng)時太子奶的年收入不到500萬，甚至整個公司的總資產(chǎn)都不到8888萬的競標(biāo)數(shù)額。但是李途純?yōu)榱烁咚僭鲩L，依舊采用了這種近乎瘋狂的行為。并在之后持續(xù)加碼，每年都拿出“未來N年”的利潤去砸廣告費(fèi)，整個企業(yè)的增長幾乎完全靠營銷拉動。

在這種模式下，太子奶的業(yè)績曾“連續(xù)6年翻倍”，2007年是太子奶最后的巔峰，那一年太子奶的銷售額達(dá)到了17.6億元（李途純對外宣稱30億，后證明為數(shù)據(jù)造假）。但是，毒癮終有發(fā)作的一天，長期寅吃卯糧的太子奶在2008年金融危機(jī)中資金鏈斷裂，創(chuàng)始人李途純后來也因“非法吸收公眾存款”而鋃鐺入獄。如今的太子奶在經(jīng)歷了破產(chǎn)重組后重新上路，但早已無法再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。

可以為了生存去追求“短期利益”，但能否在難題解決后及時抽身，才是對一家企業(yè)的真正考驗。

3.規(guī)劃宏偉藍(lán)圖時，別忘了想想代價

在及時抽身后，接下來該規(guī)劃長期的宏遠(yuǎn)藍(lán)圖了，但正如前文所說，在規(guī)劃之初，就要同步考慮清楚：我要放棄多大、多誘人的短期利益？

眾所周知，星巴克的核心戰(zhàn)略是“打造第三空間”，即為消費(fèi)者打造除“家庭”“工作”之外的“第三空間”，讓星巴克成為“人文社會的連接力量”。因此，星巴克的一系列舉動都是圍繞“促進(jìn)人與人之間的交流，打造一個供大家交際和休閑的社區(qū)”展開。

 

                                                                                       星巴克門店，圖片來源：微博@星巴克中國

而讀完“星巴克之父”舒爾茨的自傳后，我們發(fā)現(xiàn)，舒爾茨早在星巴克擴(kuò)張之處，就已經(jīng)想好了打造“第三空間”需要進(jìn)行的一系列步驟，以及其要付出的代價。

首先是善待員工，想帶給顧客良好的體驗，必然要先從善待員工開始，心中帶有“怨氣”的員工一定難以服務(wù)好顧客。星巴克內(nèi)部員工之間會互相稱呼“伙伴（Partners）”，以打造平等、友好的工作氛圍。

同時，星巴克還是全美國首個為每周工作20小時以上的兼職伙伴也提供綜合醫(yī)療保險的私人公司。在1991年星巴克上市前夕，星巴克還向所有伙伴（無論全職還是兼職），都平等發(fā)行優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。雖然這樣會帶來短期財務(wù)上的負(fù)擔(dān)，但為了打造“第三空間”，舒爾茨說“這是我們制定的最好的決策之一”。

 

                                                                             星巴克的伙伴文化，圖片來源：微博@星巴克中國

在開店策略上，星巴克選擇了“密集開店”，仔細(xì)留心就會發(fā)現(xiàn)，城市中可能在500米內(nèi)就有2-3家星巴克。這是為了更好的分散客流、提供更多座位、減少排隊時間，畢竟，一家動輒排隊一個小時，大家只能站著喝飲料的門店，不太可能成為“第三空間”，盡管這會在短期上造成開店成本的上漲。

內(nèi)部設(shè)計上，星巴克選擇讓顧客盡可能“舒適”，鼓勵人們在店中“多逗留一會兒”，而不是像一些快餐店為了提高翻臺率，希望顧客“吃完就走人”。盡管這會顯著降低門店的翻臺率。

最后是星巴克最經(jīng)典，也被吐槽最多的“中杯、大杯、超大杯”設(shè)計。這種與用戶固有習(xí)慣截然不同的設(shè)計，也是為了與用戶建立更緊密的情感連接。一旦客戶掌握了這種特殊的表達(dá)方式，就會與星巴克和星巴克中的伙伴建立起一種其它咖啡館中找不到的歸屬感。盡管這會為一些新顧客帶來理解上的麻煩。

【三】

總  結(jié)

今天，我們?yōu)槟敿?xì)剖析了為何追求“長遠(yuǎn)利益”這個大家耳熟能詳?shù)睦细拍睢Ｖ徽劇伴L遠(yuǎn)利益”，是不夠的，還需要深刻思考這句話背后的邏輯與代價，并在長期和短期直接不斷取舍，最終達(dá)成平衡。

可見，概念雖老，但想徹底理解、執(zhí)行它，卻需要刻苦修煉的勇氣與智慧。

最后，祝你成為真正的長期主義者。（文 Tutu(Edmund)）