連鎖品牌沒有好的服務(wù)能力，也就必然導(dǎo)致做不出好的盈利產(chǎn)品，總部也就沒有好的盈利能力。

今天的麥當(dāng)勞盈利的主要來源已經(jīng)不是靠賣貨了，根據(jù)其在2018年的營收報告顯示，麥當(dāng)勞的租金收入為71億美金，加盟費相關(guān)收入為39億美金。

麥當(dāng)勞作為全球頭部的連鎖餐飲品牌，主要的盈利來源卻不是依靠連鎖賣貨，而是依靠向加盟商轉(zhuǎn)租房子，也就是我們熟悉的二房東。

這種模式是因為麥當(dāng)勞有極高的品牌效應(yīng)，麥當(dāng)勞自帶的品牌效應(yīng)本身就會獲得多數(shù)商圈的主動邀請，并且有很大的租金優(yōu)勢，在海底撈的財報中我們也能看到，海底撈的租金成本占比僅為總成本的4％，也是基于同樣的原因。

另一方面，麥當(dāng)勞也有自己的選址策略，當(dāng)它在發(fā)展中國家、在小城市的新興商業(yè)區(qū)選址落店后，往往會為那里帶來巨大的客流量，幫助商圈的迅速建立、周邊地區(qū)房租迅速上漲。

而此時，它再把店鋪交給加盟商，同時收取加盟費和大幅上漲后的房租費，這筆利潤就非?？捎^了。

另一部分是門店的盈利能力，門店的盈利能力依托于很多要素，依托于選址、定位、品牌設(shè)計、產(chǎn)品的搭配、營銷活動、門店的服務(wù)能力、培訓(xùn)、供應(yīng)鏈能力等很多的要素，這也是一個很長的鏈條，需要我們的連鎖品牌不斷地測試、打磨。

目前來看，我們的連鎖加盟門店經(jīng)營的時間普遍較短，閉店率較高，連鎖企業(yè)的盈利模型應(yīng)該是服務(wù)好加盟商，與加盟商一起服務(wù)好消費者，讓加盟商掙到錢，讓加盟商有足夠的利潤，才有可能讓連鎖企業(yè)賺到錢。

以上因素導(dǎo)致中國一些連鎖品牌在規(guī)模上大但相對弱。

為了實現(xiàn)“大而強”，中國的連鎖品牌人需要不斷改進經(jīng)營管理，提升服務(wù)能力、提升盈利能力，不斷地創(chuàng)新才有可能有效地應(yīng)對市場競爭，并在競爭中不斷的強大。（鄒浩）