在改革開(kāi)放40年的中國(guó)商業(yè)史上，三次問(wèn)鼎“中國(guó)首富”的宗慶后和他身后的娃哈哈帝國(guó)，是一個(gè)不容忽視的樣本。

　　有人說(shuō)，“讀懂了娃哈哈，就等于讀懂了中國(guó)市場(chǎng)?！薄獜牟焕頃?huì)任何管理理論和營(yíng)銷理論的宗慶后，看起來(lái)全憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，卻帶領(lǐng)娃哈哈從一個(gè)區(qū)辦小廠發(fā)展為飲料巨頭。宗慶后，無(wú)疑是一個(gè)商業(yè)天才。

　　時(shí)至今日，娃哈哈的核心能力沒(méi)變，可世界在變，渠道在變，人們的消費(fèi)觀念和消費(fèi)方式都在變。經(jīng)過(guò)30余年市場(chǎng)洗禮后，盛極一時(shí)的娃哈哈帝國(guó)已顯出頹態(tài)：銷售額從2013年頂峰時(shí)期的783億元，一路下滑至2017年的456億元，四年暴跌40%!而被宗式家族寄予厚望的童裝、奶粉、白酒等多元化探索，也沒(méi)有一樣能拿出像樣的成績(jī)。

　　唯一不變的是，年過(guò)七旬的宗慶后，依然是娃哈哈工作時(shí)間最長(zhǎng)、工作強(qiáng)度最大的那個(gè)人。“每天早上7點(diǎn)上班，晚上11點(diǎn)下班，工作太晚就睡在辦公室。”即便如今，他依然是每年有200多天出差在外，走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場(chǎng)。

　　一路走來(lái)，宗慶后認(rèn)為娃哈哈的成長(zhǎng)離不開(kāi)改革開(kāi)放?！案母镩_(kāi)放初期是緊缺經(jīng)濟(jì)，什么都缺乏，機(jī)會(huì)遍地都是，只要敢想敢做、敢拼敢干，就可能白手起家獲得成功?！钡?0年后的今天，他則認(rèn)為企業(yè)要發(fā)展僅靠敢想敢拼已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，既要想干愿干積極干，又要能干會(huì)干善于干。

　　宗慶后是自信的。他相信自己還能再干20年。但令人擔(dān)心的是，娃哈哈帝國(guó)還能撐多久?

　　自信與自負(fù)

　　1987年，年過(guò)不惑的宗慶后，毅然選擇下海。他帶領(lǐng)兩名退休老師和借來(lái)的14萬(wàn)元，盤(pán)下杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，籌建娃哈哈集團(tuán)的前身——杭州保靈兒童營(yíng)養(yǎng)食品廠，靠著代銷汽水、棒冰及文具紙張賺取一分一厘錢(qián)白手起家。次年，便成功開(kāi)發(fā)出第一支產(chǎn)品——娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液，當(dāng)年產(chǎn)值突破億元，快速實(shí)現(xiàn)了娃哈哈帝國(guó)的原始積累。

　　四年后，宗慶后做了一件更大膽的事，從創(chuàng)業(yè)第一桶金中拿出8000萬(wàn)元兼并了擁有兩千名員工的國(guó)營(yíng)老廠——杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團(tuán)公司正式成立。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值2.17億元。

　　1990年代，可樂(lè)風(fēng)靡全球，碳酸飲料市場(chǎng)多被外企(可口可樂(lè)、百事可樂(lè))霸占著，四川的天府可樂(lè)、上海的正廣和等國(guó)產(chǎn)可樂(lè)品牌，無(wú)一不歸附到“兩樂(lè)”旗下。

　　彼時(shí)，宗慶后推出“非?？蓸?lè)”，打出“中國(guó)人自己的可樂(lè)”品牌宣言，避開(kāi)“兩樂(lè)”盤(pán)踞的中心城市，將戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到三四線城市以及鄉(xiāng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)。短短四年時(shí)間，就搶占了國(guó)內(nèi)碳酸飲料12%的市場(chǎng)份額，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成了三足鼎立之勢(shì)。