2000年3月3日，樂百氏與達(dá)能正式簽訂協(xié)議，共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”，由達(dá)能控股(92%)，但達(dá)能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標(biāo)權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)品及市場開拓權(quán)。然而僅過了不到兩年，2001年11月30日，樂百氏公司總裁對員工宣布：由于對今后發(fā)展戰(zhàn)略與控股方達(dá)能產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，為尊重大股東的決定，五位創(chuàng)業(yè)者——何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、李寶磊、彭艷芬和李廣集體辭職。

　　娃哈哈與達(dá)能公司的糾紛，以及樂百氏的衰落，讓我們不得不重新思考兩個(gè)問題：一是本土企業(yè)為什么要引入國際資本?二是本土企業(yè)采用何種形式與國際資本合作?

　　對于此，何伯權(quán)早在2001年做出過回答：“和達(dá)能的合資，目前并不是交給外國人去發(fā)展，而是借助外資令中國自己的企業(yè)更好，令中國的經(jīng)濟(jì)更好，令更多的外資進(jìn)來，解決更多的就業(yè)，能有更多的稅收，企業(yè)有更大的發(fā)展空間?！?

　　但何伯權(quán)似乎過分相信跨國公司的能力和善意，忘記了這次并購僅僅是他們?nèi)驊?zhàn)略布局的一個(gè)棋子，而且還有管理水土不服的問題。

　　與何伯權(quán)不同，宗慶后對品牌經(jīng)營權(quán)近乎蠻橫死守。在所有與達(dá)能的合資項(xiàng)目里，宗慶后始終沒有放棄“三個(gè)堅(jiān)持”：一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費(fèi);二是娃哈哈全權(quán)經(jīng)營，達(dá)能沒有派一個(gè)人進(jìn)入管理層;三是凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不放棄一個(gè)人，全盤接收。

　　但是，機(jī)敏的宗慶后還是忽略了協(xié)議中達(dá)能對娃哈哈品牌自主使用的約束，為后來埋下了禍根。

　　在這一點(diǎn)上，宗慶后是強(qiáng)勢的。他以自己的商業(yè)手段扛起了民族品牌大旗，不惜一切捍衛(wèi)自己的企業(yè)利益，保住了娃哈哈沒能旁落達(dá)能之手，也引來了諸多爭議。

　　挑戰(zhàn)與思變

　　“娃哈哈真的太土了?！边@是當(dāng)下90后對娃哈哈的評價(jià)。

　　這或許是宗慶后創(chuàng)立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今在北京包括永輝超市在內(nèi)的很多大型超市，貨架上除了營養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥之外，幾乎找不到娃哈哈更多的創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　在新品層出不窮的飲料市場，娃哈哈已多年沒有成功推出新的明星產(chǎn)品了!

　　而事實(shí)上，娃哈哈以往的幾款經(jīng)典產(chǎn)品，大都是模仿跟進(jìn)。有人評價(jià)：市面上只要有什么新飲料賣得還可以、味道也還行，娃哈哈90%都會跟風(fēng)推出同款。

　　在1990年代，中國民營經(jīng)濟(jì)處在野蠻增長的時(shí)候，這種低成本、快速開發(fā)生產(chǎn)“山寨貨”的產(chǎn)品策略，曾為娃哈哈帶來巨大的成功。比如1987年，宗慶后創(chuàng)立了娃哈哈“兒童營養(yǎng)液”，對標(biāo)的是廣州太陽神。只用了兩年時(shí)間，這款飲料的銷售額就接近1億元;到了1996年，娃哈哈直接針對樂百氏鈣奶推出了升級產(chǎn)品——AD鈣奶。