對(duì)很多企業(yè)而言， 2020年都是不容易的年份。

由于突如其來(lái)的疫情，整個(gè)世界都在經(jīng)歷前所未有的動(dòng)蕩與改變。

餐飲企業(yè)舉步維艱；

民族之光跌落神壇；

溫州制造門可羅雀；

義烏商品風(fēng)光不在；

創(chuàng)業(yè)公司深陷泥潭；

這還沒(méi)完。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在中國(guó)上市公司中，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流一落千丈，債券凈發(fā)行量一落千丈，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)陷入“缺血”狀態(tài)，資產(chǎn)負(fù)債率不斷飆升，創(chuàng)下歷史新高……

2020，一地雞毛。

2020年，會(huì)有好轉(zhuǎn)嗎？

我想說(shuō)： 只要基因不改變，仍然一地雞毛。

最近，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)：未來(lái)屬于新基因企業(yè)。

并對(duì)那些老基因企業(yè)說(shuō)：基因一旦改變，命運(yùn)隨之改變；基因不能改變，必將噩運(yùn)連連。

這不是一個(gè)概念，更不是危言聳聽(tīng)，而是在時(shí)代變革和市場(chǎng)變革下必須要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

那些曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的行業(yè)老大們，如今為什么都陷入困境？歸根結(jié)底是基因的老化。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生突變的時(shí)候，越是規(guī)模大的企業(yè)，越難以適應(yīng)變化。不是技術(shù)問(wèn)題，不是資金問(wèn)題，更不是人才問(wèn)題，而是基因問(wèn)題。

所以，這個(gè)時(shí)代，就像查爾斯·狄更斯在《雙城記》里寫(xiě)到的那樣：既是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代?！白詈谩笔且?yàn)椋l(shuí)的適應(yīng)力強(qiáng)，誰(shuí)就會(huì)贏得先機(jī)，甚至可以創(chuàng)造奇跡；“最壞”是因?yàn)?，市?chǎng)的變化讓我們亂了方寸，不知所措，再不去變革，就會(huì)被他人“割命”。

說(shuō)到這里，我想給故宮點(diǎn)一個(gè)大大的“贊”。故宮作為博物館，承載著幾千年的滄桑歷史，不得不說(shuō)是老基因單位。但是，今天的故宮變了，他們推出的一系列活動(dòng)，深受大家的喜歡，甚至他們跨界推出的口紅和睡衣等產(chǎn)品都被人們一搶而光。

為什么會(huì)發(fā)生這種奇跡？是因?yàn)楣蕦m的基因變了， 從以前的老基因轉(zhuǎn)向新基因，適應(yīng)了這個(gè)時(shí)代，適應(yīng)了這個(gè)市場(chǎng)。

那么，連故宮這樣本該屬于歷史的博物館都勇于改變自己的基因，適應(yīng)時(shí)代的變化，你還在等什么呢？

我堅(jiān)定地認(rèn)為： 基因改造才是我們根本出路。

在2020年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間里，我們能否活下去，就看是否有勇氣去改變自己的基因，擁抱這個(gè)時(shí)代。

那么，中國(guó)企業(yè)改造基因的工程該如何進(jìn)行？我提出以下六大變革，供大家參考，也衷心希望這些建議能夠給企業(yè)帶來(lái)一線生機(jī)，戰(zhàn)勝2020，面向更好未來(lái)。

1. 品類變革

新基因企業(yè)的第一硬實(shí)力，就是品類創(chuàng)新能力。誰(shuí)能開(kāi)創(chuàng)一個(gè)能夠搶占顧客心智的新品類，誰(shuí)就有可能改變命運(yùn)。

現(xiàn)在的市場(chǎng)，比任何時(shí)候都有條件開(kāi)創(chuàng)新品類。首先，顧客的需求從大眾轉(zhuǎn)向小眾，這一點(diǎn)可以催生無(wú)數(shù)個(gè)新品類；其次，企業(yè)的技術(shù)裝備不斷提升，新技術(shù)、新標(biāo)準(zhǔn)不斷涌現(xiàn)，這一點(diǎn)也可以催生無(wú)數(shù)個(gè)新品類。

更重要的是，現(xiàn)在市場(chǎng)上已有的老品類，定位的機(jī)會(huì)基本沒(méi)有了。代言品類的機(jī)會(huì)早就被大品牌占領(lǐng)，占據(jù)特性的機(jī)會(huì)也被那些跟進(jìn)者搶光，聚焦業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)也所剩無(wú)幾，而且被那些“地頭蛇”們牢牢把守。所以，開(kāi)創(chuàng)新品類，幾乎是唯一的出路。

杯裝奶茶的領(lǐng)導(dǎo)者香飄飄，最近的日子不太好過(guò)，“杯子連起來(lái)，可繞地球三圈”的神話也成為往事。

原因是什么？

我認(rèn)為，不是定位問(wèn)題，而是品類問(wèn)題。

以喜茶為代表的現(xiàn)泡茶，對(duì)杯裝茶的沖擊造成了香飄飄的困境。所以，香飄飄在定位上再怎么努力，不會(huì)有本質(zhì)的改變，出路只有一條：開(kāi)創(chuàng)新品類。要站到喜茶的對(duì)立面，根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)開(kāi)創(chuàng)一個(gè)“現(xiàn)泡奶茶”的新品類，才有可能重回神壇，繼續(xù)繞地球。

其實(shí)，跟香飄飄相似的悲劇同樣發(fā)生在其他行業(yè)里。比如說(shuō)，方便面的衰退就是有力的證明。以美團(tuán)為代表的外賣平臺(tái)，幾乎把方便面這個(gè)老品類一鍋端，加速它的滅亡。這就是新品類的力量。

所以，要想打造一個(gè)新基因企業(yè)，就在品類上做文章，通過(guò)開(kāi)創(chuàng)新品類，創(chuàng)造市場(chǎng)新機(jī)會(huì)。

2. 品牌變革

如果品類變革是第一硬實(shí)力，那么品牌變革就是第二硬實(shí)力。

中國(guó)企業(yè)，在品牌方面犯的最多的錯(cuò)誤就是用一個(gè)虛弱的定位走向市場(chǎng)。要么定位不疼不癢，說(shuō)跟沒(méi)說(shuō)沒(méi)有兩樣；要么概念太大，云里霧里，根本無(wú)從理解。

比如，“活力”、“均衡”、“品質(zhì)”等概念都是屬于不疼不癢的定位，對(duì)品牌業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)毫無(wú)幫助；而“全屋定制”、“全產(chǎn)業(yè)鏈”、“智慧地球”等概念都太大，顧客無(wú)法理解你到底在賣什么。

大家想想：顧客對(duì)你賣的東西，要么提不起興趣，要么難以理解，怎么可能掏腰包消費(fèi)你呢？這就是品牌問(wèn)題。解決這個(gè)問(wèn)題，要從以下兩個(gè)方面入手：

① 首先，定位概念化。

找到定位等于找到了方向，但是找到方向并不等于成功。所以，定位需要概念化。

定位概念化，就是基于自身優(yōu)勢(shì)，對(duì)定位進(jìn)行具體化、創(chuàng)意化的描述。

具體化，是指對(duì)定位用實(shí)際的事物進(jìn)行可衡量或可落地的描述。比如說(shuō)，樂(lè)百氏純凈水曾經(jīng)推出的“27層凈化”，就是對(duì)樂(lè)百氏“高品質(zhì)純凈水”的可衡量性描述；南孚電池“聚能環(huán)”，就是對(duì)南孚“耐力性能好”的可落地性描述。

創(chuàng)意化，則是對(duì)定位做的一個(gè)富有創(chuàng)意、戲劇性的描述。比如，金龍魚(yú)的“1：1：1更健康”就是這樣的案例。如果金龍魚(yú)說(shuō)“我的調(diào)和油營(yíng)養(yǎng)均衡，利于健康”，顧客肯定沒(méi)有任何感覺(jué)。但是，它推出這么一個(gè)奇怪的概念，就容易引起人們的注意，勾起人們探知的欲望。這就是創(chuàng)意化的貢獻(xiàn)。

無(wú)論如何，定位必須概念化。通過(guò)更加具體化、創(chuàng)意化的概念來(lái)支撐定位，強(qiáng)化定位，才能快速進(jìn)入顧客心智。

另外， 定位概念化，要避免大概念和假概念。

資本市場(chǎng)往往喜歡大概念，諸如：出行、生態(tài)、全品類零食等等。概念越大，越容易引起他們的興趣。然而，在顧客的心智里，卻恰恰相反。越是小的概念，越容易被接受。比如，“滴滴打車”比“滴滴出行”更容易被顧客接受，“樂(lè)視電視”比“樂(lè)視生態(tài)”更容易被顧客接受，“三只松鼠堅(jiān)果”比“三只松鼠全品類零食”更容易被顧客接受。

所以，我們一定要用冷靜的頭腦和敏銳的眼光看穿那些大概念和假概念，尊重顧客心智，遵從心智規(guī)律，讓品牌定位回歸本源，務(wù)求實(shí)效，不要讓眼前的銷量和短暫的成功蒙蔽雙眼。

② 其次，右腦驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)。

我們提出的“認(rèn)知思維”與定位理論最大的不同在于， 強(qiáng)調(diào)品牌的陰陽(yáng)均衡，提倡“定位解決左腦問(wèn)題，個(gè)性解決右腦問(wèn)題”。

過(guò)去的幾十年，在左腦的世界里，我們的品牌可謂扎堆兒亮相，拿出各自不同的價(jià)值和概念來(lái)拼得你死我活，熱火朝天。但是，在顧客的右腦里，卻一直冷冷清清，沒(méi)有幾個(gè)品牌真正讓顧客怦然心動(dòng)。我認(rèn)為，這恰恰是千載難逢的好機(jī)會(huì)。

一個(gè)好的品牌，不僅要占據(jù)顧客的左腦，成為他的首選，更要占據(jù)顧客的右腦，在右腦的感性世界里建立“統(tǒng)治”地位。

如果你能做到這一點(diǎn)，就意味著你學(xué)會(huì)了右腦驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，極有可能創(chuàng)造下一個(gè)奇跡。

右腦驅(qū)動(dòng)方面，我們認(rèn)可的品牌里，江小白可以算一個(gè)。

江小白的酒到底有多好？懂酒的人不一定看上它；

江小白的定位到底是什么？常喝江小白的人也未必能說(shuō)出來(lái)。

這就意味著，江小白在顧客的左腦里，其實(shí)沒(méi)有太清晰的身份和價(jià)值。

但是，在顧客的右腦里，江小白卻成為“情緒”的代名詞，成為全中國(guó)最能發(fā)泄情緒的酒。更重要的是，年輕人對(duì)這種情緒產(chǎn)生了強(qiáng)烈的共鳴，并為它掏了腰包，從而成就了江小白的傳奇。

這就是右腦驅(qū)動(dòng)的力量。 一個(gè)成功的品牌個(gè)性，一個(gè)成功的右腦驅(qū)動(dòng)，可以讓品牌定位更加清晰，更加強(qiáng)大，甚至對(duì)一個(gè)定位不太清晰的品牌找到定位。

江小白“年輕人的二鍋頭”這個(gè)定位，當(dāng)初并不是江小白自己喊出來(lái)的。而是江小白的品牌個(gè)性驅(qū)動(dòng)的結(jié)果，“小飲、小聚、小情緒”吸引年輕人，促使他們消費(fèi)的結(jié)果。

所以，在顧客的右腦里打造一個(gè)強(qiáng)大的品牌個(gè)性，是當(dāng)今世界莫大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，品牌變革不可忽略的重要環(huán)節(jié)。

3. 視覺(jué)變革

從品牌個(gè)性延伸出來(lái)的另外一個(gè)變革就是視覺(jué)變革。

視覺(jué)變革的關(guān)鍵在于，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)歷史性轉(zhuǎn)變，即：從視覺(jué)表達(dá)向視覺(jué)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變。

把視覺(jué)當(dāng)作右腦驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的重要武器來(lái)看待，而不僅僅是表達(dá)某種審美或偏好。

那么，視覺(jué)競(jìng)爭(zhēng)該如何做到？五個(gè)字：個(gè)性視覺(jué)化。也就是把你的品牌個(gè)性向視覺(jué)方向輸出，打造一個(gè)與眾不同的、過(guò)目不忘的、強(qiáng)化定位的視覺(jué)錘。

在這個(gè)方面，中國(guó)品牌也有著巨大的機(jī)會(huì)，很多歷史元素、文化元素、品類元素、生活方式元素，都沒(méi)有被充分挖掘，可謂機(jī)會(huì)多多，觸手可及。但遺憾的是，沒(méi)有幾個(gè)品牌真正抓住這些機(jī)會(huì)。原因有兩個(gè)：一方面，企業(yè)營(yíng)銷人員沒(méi)有這個(gè)意識(shí)和能力；另一方面，中國(guó)絕大多數(shù)設(shè)計(jì)師僅僅停留在“美工”的水平，根本沒(méi)有能力去挖掘這些機(jī)會(huì)。

最近，人們樂(lè)于傳播“蘋(píng)果被切成華為L(zhǎng)OGO”的圖片，從而表達(dá)自己的愛(ài)國(guó)之情。但是，從視覺(jué)競(jìng)爭(zhēng)力的角度看，華為的視覺(jué)體系遠(yuǎn)比不過(guò)蘋(píng)果，無(wú)論它的LOGO還是產(chǎn)品造型都形不成視覺(jué)錘。甚至不少人覺(jué)得華為的LOGO像菊花，因此給華為起了一個(gè)外號(hào)叫“菊花科技”。雖然這是一種調(diào)侃，但從品牌聯(lián)想的角度看，這種聯(lián)想是糟糕的。

視覺(jué)變革方面，還有一個(gè)非常重要的做法是：新品類一定要實(shí)現(xiàn)全新設(shè)計(jì)。

從外觀上、包裝上，甚至從所有的細(xì)節(jié)上，都要與老品類進(jìn)行革命性地區(qū)隔。只有這樣設(shè)計(jì)，才有可能更容易凸顯新品類的新定位，更容易進(jìn)入顧客心智。

近幾年，在中國(guó)奶粉市場(chǎng)上掀起一股“有機(jī)”潮，無(wú)論是國(guó)際品牌，還是本土品牌，紛紛推出自己的有機(jī)奶粉。從品類的角度看，這是一次進(jìn)化，我們應(yīng)該喝彩。

但是，當(dāng)我看到他們的產(chǎn)品包裝，就泄氣了。這么好的新品類，卻統(tǒng)統(tǒng)被裝進(jìn)老品類的包裝里，跟普通奶粉沒(méi)有任何區(qū)別，不仔細(xì)看“有機(jī)”二字，從包裝上根本看不出有何不同。這是失敗的做法。

在新品類的視覺(jué)設(shè)計(jì)上，我們應(yīng)該向戴森學(xué)習(xí)，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，甚至顛覆傳統(tǒng)，要設(shè)計(jì)出與老品類截然不同的風(fēng)格。因?yàn)?，在小眾崛起時(shí)代、感性消費(fèi)時(shí)代、追求顏值的時(shí)代，只有這種全新的設(shè)計(jì)，才能把一個(gè)品牌的差異化充分體現(xiàn)出來(lái)，從而推動(dòng)一個(gè)新品類的快速發(fā)展。

4. 模式變革

對(duì)企業(yè)來(lái)講，開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新品類也許不難，改變一個(gè)品牌定位也許不難，甚至換個(gè)LOGO、改個(gè)顏色和字體都不叫什么事兒，但是改變企業(yè)固有的商業(yè)模式可謂難上加難。這也是諾基亞被蘋(píng)果打掉的核心原因。

諾基亞被蘋(píng)果打下去，不是品類問(wèn)題，也不是定位問(wèn)題，而是商業(yè)模式問(wèn)題。

因?yàn)?，?dāng)諾基亞基于塞班系統(tǒng)，自行研制地圖、游戲以及各種工具軟件，走多元化道路的時(shí)候，蘋(píng)果干了什么？蘋(píng)果正在平臺(tái)化，把自己的平臺(tái)開(kāi)放給全球的手機(jī)軟件廠商，用他們的力量做自己的事情。這才是諾基亞衰敗的關(guān)鍵。因?yàn)?，在多?shù)情況下，當(dāng)多元化遇到專業(yè)化的時(shí)候，專業(yè)化勝出；當(dāng)專業(yè)化遇到平臺(tái)化的時(shí)候，平臺(tái)化勝出。更何況當(dāng)年的諾基亞從專業(yè)化走向多元化，怎么可能是平臺(tái)化的對(duì)手呢？！

回到國(guó)內(nèi)，我們?nèi)フ乙粋€(gè)在模式變革上有所作為的企業(yè)，我想給海爾豎立一次大拇指。因?yàn)?，在模式變革的道路上，海爾走出的路子，常人難以想象。

在過(guò)去的30年里，可以說(shuō)，海爾輸給了格力。也就是格力的專業(yè)化戰(zhàn)勝了海爾的多元化。但是，未來(lái)30年，我想挺海爾。因?yàn)椋瑥埲鹈粝壬鷮?duì)海爾的商業(yè)模式進(jìn)行了變革，把海爾從一個(gè)航空母艦改變成聯(lián)合艦隊(duì)，從多元化向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。

未來(lái)的海爾，可以孵化無(wú)數(shù)個(gè)新品類和新品牌，讓他們相互協(xié)同，獨(dú)立發(fā)展。也就是說(shuō)，未來(lái)的海爾，可以孵化無(wú)數(shù)個(gè)格力這樣的專家型品牌。

然而，今天的格力在干什么？恰恰走海爾過(guò)去的老路，開(kāi)始走多元化，做手機(jī)、做汽車，做空氣凈化器，無(wú)所不能?！案窳Α逼放埔膊粩嗟叵驘o(wú)相關(guān)品類延伸，即便有“大松”、“晶弘”這樣的獨(dú)立品牌，但是格力品牌的延伸并沒(méi)有因此而停止。

如果格力不改變這種做法，不能果斷向“多品牌戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型，不去捍衛(wèi)“格力”已經(jīng)建立的專家型品牌的認(rèn)知，未來(lái)的日子肯定好不到哪兒去。目前半死不活的“格力”手機(jī)就是有力證明。

所以，我經(jīng)常建議我的客戶，在商業(yè)模式上，必須摒棄“大而全”的航母模式，實(shí)現(xiàn)“小而美”的聯(lián)合艦隊(duì)模式。需要涉足新業(yè)務(wù)時(shí)，至少要建立兩個(gè)事業(yè)部：老業(yè)務(wù)成立一個(gè)事業(yè)部，維持現(xiàn)狀；新業(yè)務(wù)成立新的事業(yè)部，大膽探索。而且，必須要有全球化視角，用全球資源，做全國(guó)市場(chǎng)，做到開(kāi)放，共享，抱團(tuán)，共贏。這樣，我們才能贏得未來(lái)的勝利。

5. 傳播變革

在過(guò)去的電視時(shí)代，CCTV是絕對(duì)的流量中心，權(quán)威地位不可撼動(dòng)。但是，到了PC時(shí)代，新浪微博卻成為流量中心，一個(gè)姚晨的微博，發(fā)一條消息的達(dá)到率遠(yuǎn)超過(guò)CCTV很多欄目。不過(guò)，到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種情形又發(fā)生了變化，今日頭條正在成為新一代的流量中心。

如果把時(shí)間倒退30年，誰(shuí)還敢想會(huì)有這樣的變化呢？但是，這就是我們要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，品牌傳播必須要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

那么，在這樣一個(gè)以手機(jī)為終端的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，加上即將要到來(lái)的5G時(shí)代，我們的品牌傳播到底要做出哪些變革呢？這是具有時(shí)代意義的話題，可能任何人都無(wú)法給出權(quán)威答案。我只是從顧客心智的角度，認(rèn)知思維的角度，給幾點(diǎn)建議，供大家參考：

首先，傳播策略要從廣告轉(zhuǎn)向口碑。

2018年世界杯，可謂中國(guó)品牌的競(jìng)技場(chǎng)，大大小小的品牌，花重金、打廣告，展開(kāi)一場(chǎng)激烈的傳播大戰(zhàn)。但是，最后的贏家卻是華帝燃?xì)庠?。為什么?/span>

因?yàn)?，華帝在世界杯期間推出了一個(gè)促銷活動(dòng)，叫“法國(guó)隊(duì)奪冠，華帝退全款”。結(jié)果，法國(guó)隊(duì)真的奪冠了，從而把華帝推向了關(guān)注的制高點(diǎn)，贏得了這場(chǎng)傳播戰(zhàn)的勝利。這就是口碑傳播的力量。

在大互聯(lián)時(shí)代，我們一定要具備口碑傳播能力，要善于運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及社群裂變的手法，把品牌有效地傳播出去，從而實(shí)現(xiàn)低成本建立品牌。

尤其，當(dāng)一個(gè)新品牌進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，而且還特別缺錢的時(shí)候，就應(yīng)該用口碑傳播手段，通過(guò)制造新聞、制造內(nèi)容、口口相傳、病毒蔓延的方式來(lái)傳播品牌，而不是惦記廣告。

其次，傳播工具要從靜態(tài)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)。

如果大家仔細(xì)觀察，即便是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的傳播媒介也不斷地發(fā)生變化，在不同的時(shí)期迎來(lái)不同的紅利期。比如：2013-2015年是互聯(lián)網(wǎng)雜志的紅利期，典型代表是微信公眾號(hào)和今日頭條；2016-2017年是互聯(lián)網(wǎng)廣播的紅利期，典型代表是喜馬拉雅和得到；2018年以來(lái)，卻迎來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)電視的紅利期，典型代表是花椒直播和抖音短視頻。

現(xiàn)在看來(lái)，大家熱議的5G時(shí)代即將到來(lái)，相信到那個(gè)時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)的傳播媒介還會(huì)發(fā)生革命性的變化。所以，我們一定要提前做好準(zhǔn)備，當(dāng)風(fēng)口到來(lái)的時(shí)候，遇風(fēng)而起，乘風(fēng)而飛。

那么做什么準(zhǔn)備呢？我認(rèn)為，在傳播工具上，我們一定要從靜態(tài)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)，讓品牌形象變得更加立體。說(shuō)得具體一點(diǎn)，就是要從海報(bào)轉(zhuǎn)向短視頻，把品牌對(duì)外傳播的所有內(nèi)容都要視頻化，在1分鐘之內(nèi)，甚至在15秒之內(nèi)，把話說(shuō)清楚。

前幾年，在海報(bào)方面，我們看到了杜蕾斯的成功，甚至有人評(píng)價(jià)：海報(bào)成就了杜蕾斯。那么，未來(lái)三年，傳播工具的視頻化將會(huì)成就誰(shuí)？這是耐人尋味的問(wèn)題，也是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，誰(shuí)走在前面，誰(shuí)就可能創(chuàng)造下一個(gè)“杜蕾斯”！

第三，傳播效率要從說(shuō)服轉(zhuǎn)向共鳴。

這些年，大家一致在談“場(chǎng)景”這個(gè)詞匯，甚至有人說(shuō)“場(chǎng)景”是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的源泉。但是，我對(duì)這種說(shuō)法不太認(rèn)同，因?yàn)椋瑘?chǎng)景的背后是生活方式，對(duì)營(yíng)銷真正有幫助的是生活方式研究。而生活方式研究的目的就是要與顧客的精神世界產(chǎn)生共鳴。因此，我在很多場(chǎng)合一直在談：有共鳴，有市場(chǎng)；無(wú)共鳴，無(wú)市場(chǎng)。

未來(lái)是感性消費(fèi)時(shí)代，是顧客的購(gòu)買決策從左腦轉(zhuǎn)向右腦的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，我們衡量一個(gè)品牌的傳播效率，再也不能用單純的“價(jià)值”，應(yīng)該從“價(jià)值”轉(zhuǎn)向“共鳴”。

舉個(gè)例子。從“價(jià)值”的角度，柳桃和潘蘋(píng)果跟褚橙沒(méi)有什么區(qū)別，都是好水果，都值得信賴。但是，柳桃和潘蘋(píng)果就是賣不過(guò)褚橙，這是為什么呢？因?yàn)椋页仍谌藗兊挠夷X里有共鳴，而柳桃和潘蘋(píng)果卻沒(méi)有。

6. 組織變革

本文所提到的六大變革中，雖然我把組織變革寫(xiě)在最后，但我認(rèn)為，組織變革是在這六大變革中最為關(guān)鍵的變革。因?yàn)?，它?duì)前面的五大變革提供最根本的保障。

那么，從品牌的角度，企業(yè)在組織上該做出什么變革呢？我認(rèn)為，一定要實(shí)現(xiàn)“小企業(yè)大市場(chǎng)部”。也就是說(shuō)，你的企業(yè)可以很小，但是你的市場(chǎng)部必須要強(qiáng)大。

在人們的常規(guī)觀念里，大企業(yè)大市場(chǎng)部，小企業(yè)小市場(chǎng)部。這才是正常的。但是，在未來(lái)，這種做法肯定行不通。

因?yàn)椋?/span>未來(lái)是心智時(shí)代，是小眾崛起的時(shí)代，小魚(yú)吃大魚(yú)的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，你要想生存，必須打破常規(guī)，反向思考。

再說(shuō)，未來(lái)的市場(chǎng)要求企業(yè)的市場(chǎng)部要具備強(qiáng)大的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)能力，如果你的市場(chǎng)部不夠強(qiáng)大，怎么可做到呢？

所以，無(wú)論你的日子再怎么難過(guò)，無(wú)論你的錢再怎么短缺，一定要咬住牙，勒緊腰帶，把市場(chǎng)部先做大。

做大市場(chǎng)部，可以用“自建”的方法，也可以用“他建”的方法。無(wú)論用什么方法，最終的目的就是要建立一套完善的品牌創(chuàng)建體系及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，從而推動(dòng)“新基因企業(yè)”的建設(shè)，在殘酷的市場(chǎng)環(huán)境中殺出一條血路來(lái)。

可口可樂(lè)的歷任首席營(yíng)銷官塞爾希奧·齊曼先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：越是蕭條的時(shí)候，越要加大你的投資。面向2020，面向更遠(yuǎn)的未來(lái)，我想把這句話送給大家，并衷心希望我們的企業(yè)，尤其是廣大的民營(yíng)企業(yè)，逆勢(shì)而上，排除萬(wàn)難，大膽變革，書(shū)寫(xiě)新時(shí)代的品牌傳奇。