組織能否經(jīng)受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強大的力量，也是組織最具價值的地方。

　　組織要有能力讓其成員應(yīng)對不確定性，堅定成員面對挑戰(zhàn)的信心。這種信心的來源，不是理念，而是可見的績效。所以組織必須建立起一種如德魯克先生所倡導(dǎo)的“績效精神”（spirit of performance），必須為每一個組織成員提供獲得績效的空間，設(shè)計讓組織成員取得績效的路徑和方法。而讓每個成員獲得績效，其關(guān)鍵是讓組織具有顧客立場，為員工提供資源，關(guān)注機會而非問題。

　　組織要具有顧客立場，轉(zhuǎn)型就是回到顧客那里去

　　以往企業(yè)注重的是產(chǎn)品和企業(yè)內(nèi)部能力，比如企業(yè)管理者特別注重對產(chǎn)品、技術(shù)、成本、規(guī)模的理解。但是今天企業(yè)管理者必須轉(zhuǎn)移方向走到前端去，必須回到與顧客之間的界面上。

　　很多企業(yè)談轉(zhuǎn)型，但到底轉(zhuǎn)到哪里去?大家有很多內(nèi)容可以討論，比如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或者財務(wù)轉(zhuǎn)型，又或者是組織轉(zhuǎn)型、增長轉(zhuǎn)型。所有這些轉(zhuǎn)型都需要回答一個根本的問題：轉(zhuǎn)到哪里去？答案很明確，回到顧客那里，才能真正轉(zhuǎn)得過去。以顧客為目標(biāo)，這不是一個很簡單的理念和追求，這需要企業(yè)所有的工作都必須以顧客為中心。

　　新希望六和（作者曾兼任該公司總裁）進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型時，在兩個維度上做了基本的反思，第一個維度是對行業(yè)和顧客的理解，公司是不是真的與顧客在一起。在產(chǎn)業(yè)規(guī)律和顧客期望之間，要找到成長的路徑就必須知道發(fā)生了什么變化。第二個維度是整個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中你的價值貢獻(xiàn)在哪里。對于這兩個維度，企業(yè)管理者需要時時關(guān)注并做出判斷。

　　這種轉(zhuǎn)變需要企業(yè)管理者由關(guān)注內(nèi)部成本、內(nèi)部組織績效與考核，轉(zhuǎn)向關(guān)注合作績效、成長和推進(jìn)。這種轉(zhuǎn)變也導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵要素發(fā)生了徹底的改變，其中一個關(guān)鍵要素就是，企業(yè)之間不再是一個貿(mào)易與貿(mào)易的商業(yè)關(guān)系，而是一種數(shù)據(jù)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的交流。這就要求價值鏈環(huán)中所有成員要保持一致的追求方向和共同的工作方法，對產(chǎn)業(yè)的理解也要保持一致，即一定要回到顧客那一端。

　　如果回看柯達(dá)、諾基亞等曾經(jīng)輝煌的企業(yè)被淘汰的過程，你就會理解這一點。這些大企業(yè)被淘汰，從某種意義上講，就是因為它們離顧客越來越遠(yuǎn)，并不是由技術(shù)改變造成的。事實上，淘汰企業(yè)的從來不是技術(shù)，而是顧客。你只要離顧客遠(yuǎn)了，肯定就被淘汰。所以，我一直堅持“顧客價值”是經(jīng)營四個基本元素之一，圍繞著顧客價值才會有另外三個經(jīng)營基本元素—成本、規(guī)模以及贏利的價值。