組織能否經(jīng)受住考驗(yàn)，要看它能否讓普通人取得成效。在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強(qiáng)大的力量，也是組織最具價值的地方。

　　組織要有能力讓其成員應(yīng)對不確定性，堅定成員面對挑戰(zhàn)的信心。這種信心的來源，不是理念，而是可見的績效。所以組織必須建立起一種如德魯克先生所倡導(dǎo)的“績效精神”（spirit of performance），必須為每一個組織成員提供獲得績效的空間，設(shè)計讓組織成員取得績效的路徑和方法。而讓每個成員獲得績效，其關(guān)鍵是讓組織具有顧客立場，為員工提供資源，關(guān)注機(jī)會而非問題。

　　組織要具有顧客立場，轉(zhuǎn)型就是回到顧客那里去

　　以往企業(yè)注重的是產(chǎn)品和企業(yè)內(nèi)部能力，比如企業(yè)管理者特別注重對產(chǎn)品、技術(shù)、成本、規(guī)模的理解。但是今天企業(yè)管理者必須轉(zhuǎn)移方向走到前端去，必須回到與顧客之間的界面上。

　　很多企業(yè)談轉(zhuǎn)型，但到底轉(zhuǎn)到哪里去?大家有很多內(nèi)容可以討論，比如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或者財務(wù)轉(zhuǎn)型，又或者是組織轉(zhuǎn)型、增長轉(zhuǎn)型。所有這些轉(zhuǎn)型都需要回答一個根本的問題：轉(zhuǎn)到哪里去？答案很明確，回到顧客那里，才能真正轉(zhuǎn)得過去。以顧客為目標(biāo)，這不是一個很簡單的理念和追求，這需要企業(yè)所有的工作都必須以顧客為中心。

　　新希望六和（作者曾兼任該公司總裁）進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型時，在兩個維度上做了基本的反思，第一個維度是對行業(yè)和顧客的理解，公司是不是真的與顧客在一起。在產(chǎn)業(yè)規(guī)律和顧客期望之間，要找到成長的路徑就必須知道發(fā)生了什么變化。第二個維度是整個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中你的價值貢獻(xiàn)在哪里。對于這兩個維度，企業(yè)管理者需要時時關(guān)注并做出判斷。

　　這種轉(zhuǎn)變需要企業(yè)管理者由關(guān)注內(nèi)部成本、內(nèi)部組織績效與考核，轉(zhuǎn)向關(guān)注合作績效、成長和推進(jìn)。這種轉(zhuǎn)變也導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵要素發(fā)生了徹底的改變，其中一個關(guān)鍵要素就是，企業(yè)之間不再是一個貿(mào)易與貿(mào)易的商業(yè)關(guān)系，而是一種數(shù)據(jù)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的交流。這就要求價值鏈環(huán)中所有成員要保持一致的追求方向和共同的工作方法，對產(chǎn)業(yè)的理解也要保持一致，即一定要回到顧客那一端。

　　如果回看柯達(dá)、諾基亞等曾經(jīng)輝煌的企業(yè)被淘汰的過程，你就會理解這一點(diǎn)。這些大企業(yè)被淘汰，從某種意義上講，就是因?yàn)樗鼈冸x顧客越來越遠(yuǎn)，并不是由技術(shù)改變造成的。事實(shí)上，淘汰企業(yè)的從來不是技術(shù)，而是顧客。你只要離顧客遠(yuǎn)了，肯定就被淘汰。所以，我一直堅持“顧客價值”是經(jīng)營四個基本元素之一，圍繞著顧客價值才會有另外三個經(jīng)營基本元素—成本、規(guī)模以及贏利的價值。

　　而衡量成本的標(biāo)準(zhǔn)依然是顧客的期望而非其他；規(guī)模的大小真的不重要，因?yàn)橐?guī)模本身與顧客沒有直接相關(guān)關(guān)系，并不是越大越好；贏利一定要有人性關(guān)懷，擁有人性關(guān)懷的贏利，才可以真正創(chuàng)造價值。為什么iPhone出現(xiàn)時，會有那么多人喜歡，因?yàn)樗昝赖乇Ｗo(hù)了顧客的體驗(yàn)。

　　回到顧客端，需要關(guān)注哪些關(guān)鍵問題？

　　第一，以顧客為中心，是真的這樣做，還是一個口號？有一句耳熟能詳?shù)膫鞑フZ：“對待顧客要像上帝一樣?！逼鋵?shí)有多少人了解“上帝”？他如果無感，又如何知道怎么做才是為顧客服務(wù)呢？這是我和一個企業(yè)家交流時的感受，后來他把這句話改為“對待顧客要像對待朋友一樣”，員工都懂了，也自然知道如何做了。這個故事在現(xiàn)在更具有借鑒性，信息社交時代，我們離顧客更近了。他們不需要被敬著，他們需要以誠相待。

　　第二，顧客真的需要最低的價格嗎？顧客需要的是價值不是價格。

　　第三，能不能為顧客增值？你增加的價值和創(chuàng)造的價值是什么？事實(shí)上，只要站在顧客立場，就會發(fā)現(xiàn)可以增值的地方非常多。

　　第四，是不是真正能把顧客價值傳遞到顧客的手中？一些人擔(dān)心，當(dāng)價值全部給顧客時，公司是不是不能贏利了？這是我被問得最多的問題。答案是：不會。如果能夠把價值傳到顧客手中，你就真的成功了。

　　第五，顧客是不是真的滿意？企業(yè)與顧客建立忠誠關(guān)系，才是最重要的。

　　第六，公司能不能變大？其他人還有沒有機(jī)會？答案是，沒有企業(yè)大到不再增長，關(guān)鍵是能不能跟顧客在一起。

　　組織為員工設(shè)計績效，提供平臺和資源至關(guān)重要

　　2009年，華為內(nèi)部開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機(jī)制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”作戰(zhàn)隊(duì)形，培育機(jī)會、發(fā)現(xiàn)機(jī)會并咬住機(jī)會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對重大項(xiàng)目支持的規(guī)劃與請求。

　　“鐵三角”的精髓是為了目標(biāo)打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。相應(yīng)的流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，即以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置，從而精簡不必要的流程、不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

　　權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制和流程發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速、靈活地運(yùn)轉(zhuǎn)，重點(diǎn)的交互節(jié)點(diǎn)得到控制，自然也就不會出現(xiàn)臃腫的機(jī)構(gòu)和官僚作風(fēng)，這是華為打造的內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)。

　　組織如何解決資源向承擔(dān)績效的人傾斜，向顧客傾斜？華為提供了一個解決方案，讓內(nèi)部的資源可以有效集聚在市場一線和面向顧客。從華為實(shí)踐成效去看，內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)幫助華為員工成為高績效的員工，也保證了華為的高增長。管理者如何為員工提供資源，打造讓員工獲得績效的平臺，在保障組織成長中至關(guān)重要。

　　為員工提供資源，首先表現(xiàn)在為員工提供一個能夠獲得績效的崗位，把員工放在合適的崗位上，他才有可能產(chǎn)生績效。如果一個人在某崗位上無法獲得好的績效，管理者就要考慮是不是自己對他安排不當(dāng)。

　　有時一個員工無法獲得績效，問題并不在于員工本身，很可能與員工所處的崗位職責(zé)不匹配有很大關(guān)系。我在《管理的常識》一書中闡述了這個觀點(diǎn)，并堅持員工的績效是由管理者決定的。德魯克在《管理》一書中拋出馬歇爾將軍的故事，以表達(dá)相同的觀點(diǎn)。

　　第二次世界大戰(zhàn)期間，美軍陸軍參謀長喬治·馬歇爾對戰(zhàn)績要求嚴(yán)格，工作上絕不讓步。他不能容忍平庸，更不能容忍沒有績效。他經(jīng)常說：“我對士兵和他們的父母負(fù)有責(zé)任，對國家負(fù)有責(zé)任，必須立刻把達(dá)不到最高績效標(biāo)準(zhǔn)的指揮官調(diào)走?！?

　　但他也經(jīng)常說：“把某人安排在那個不合適的職位上，那是我的錯誤，所以想清楚應(yīng)該把他安排在哪里是我的職責(zé)?！边@在很大程度上能夠解釋，為什么美國陸軍在參加第二次世界大戰(zhàn)后的短短幾年內(nèi)就培養(yǎng)出一批杰出的軍事領(lǐng)袖，要知道這些新晉將軍在參戰(zhàn)時沒有一個是已經(jīng)進(jìn)入到司令部任職的。

　　組織要行動方案導(dǎo)向，請關(guān)注機(jī)會而非問題

　　在管理過程中，人們常常會特別關(guān)注問題，并把組織的焦點(diǎn)聚焦在問題上，其實(shí)這是一個極為錯誤的行為。比如，管理者如何開會？如果你仔細(xì)去觀察，會發(fā)現(xiàn)很多公司的會議都是問題導(dǎo)向的—只要有問題，就召開會議，也正因?yàn)槿绱?，企業(yè)內(nèi)部的會議非常多，因?yàn)閱栴}層出不窮。

　　正確的做法是，會議是行動方案導(dǎo)向的，也就是有問題不需要開會，而是明確行動方案才開會。因?yàn)?，討論問題的會議是很難達(dá)成共識的，同時會耗費(fèi)時間，需要多人參與，這對解決問題而言，不是最好的解決方式。要知道，理解和判斷問題應(yīng)該是回到問題發(fā)生地，而不是在會議室，所以會議對于問題而言，不是最好的解決路徑。

　　我曾經(jīng)與同事分享對“刺猬觀念”的認(rèn)識。關(guān)于刺猬的認(rèn)識，在賽亞·伯林私人信件中，阿爾凡·哈維特持如下觀點(diǎn)：

　　基本上每個人都可以被劃為“狐貍”或“刺猬”中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個觀點(diǎn)來認(rèn)識現(xiàn)實(shí)，并以此觀點(diǎn)為中心來“感受”現(xiàn)實(shí)中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀樂?？傊?，可稱為萬事訴諸某觀點(diǎn)的“歸位狂”。

　　我很深切地感受到組織內(nèi)部這種“刺猬觀念”所表現(xiàn)出來的種種行為習(xí)慣，對問題、現(xiàn)象、改變，習(xí)慣性地基于自己的立場，用自己的準(zhǔn)則和經(jīng)驗(yàn)去做判斷，為了佐證自己觀點(diǎn)正確，只選取局部數(shù)據(jù)和片面案例；遇到不同觀點(diǎn)、意見，采用守護(hù)自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接收，就如刺猬一樣，先把自己保護(hù)起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。

　　管理者不要總是分析問題，總是花費(fèi)精力去尋找原因，我甚至反對去做“對標(biāo)”，因?yàn)檫@些管理者做事源于“刺猬觀念”。

　　分析問題、尋找原因、采用“自我立場與自我認(rèn)知”對標(biāo)，這種分析與對標(biāo)沒有任何意義，因?yàn)樗龅囊磺兄皇菫榱擞∽C自己的正確。這種分析和對標(biāo)，雖然有數(shù)據(jù)、有判斷、有依據(jù)，但得出的結(jié)論沒有意義。究其根本，是管理者依然從自己的觀點(diǎn)和立場來做判斷，“自我印證”的分析和對標(biāo)又有什么意義呢？

　　對于組織績效而言，關(guān)鍵不在于問題，而在于機(jī)會。也就是說，管理者應(yīng)該聚焦于機(jī)會，堅持結(jié)果導(dǎo)向，尋找可能的機(jī)會以獲得績效。很多時候，我用這樣的觀點(diǎn)來審視自己，審視我所合作的管理團(tuán)隊(duì)，不難發(fā)現(xiàn)，那些陷入問題中的管理者，很難獲得成效，而那些讓復(fù)雜問題簡單化，想辦法不讓自己陷入問題中的管理者，反而取得成效。

　　請記住，關(guān)注機(jī)會而非問題，這是獲得績效的有效途徑。