我講這么多例子，是想告訴你， 你在前臺和中臺看見的所有機會都是短期的，最后所有人的長期競爭優(yōu)勢都只能是供應鏈，沒有例外。

但一個創(chuàng)業(yè)者，是不是一上來就要極致的供應鏈效率和差異化的技術？這確實不一定，因為你不一定有這個能力。

三頓半是先做了供應鏈的改變，才有了前臺的機會，但三只松鼠一直到今天才回過頭來，重整供應鏈的效率。一個先做后臺，一個先做前臺，但最終的結果是一樣的。

我經(jīng)常舉宜家的例子，大家老說宜家做得非常牛逼，因為要布置非常多的場景，每個場景還要做足夠多的SKU，同時宜家還賣非常便宜又好吃的肉丸子。

問題來了， 為什么其他人做不到？因為效率。宜家是怎么做成的，它是最早要求所有產(chǎn)品必須能壓成板的家居零售商，初期肯定非常困難，但最大的好處是什么？

是極大極大地節(jié)約了庫存和物流的成本，你想象一下，一個立著的桌子和一個能拍成板這么厚的桌子，運輸和倉儲的成本能差多少。它把這部分成本挪出來，才做更大的店面、更多的體驗空間而非銷售空間，同時還能提供毛利很低的肉丸子。

它不是因為先做了前臺才變成宜家，而是先把后臺做好，才使得它變成了前臺的宜家。