疫情期間，紅蜻蜓4000多家門店無法開門營(yíng)業(yè)?！?000多名導(dǎo)購也都只能在家待著，沒法上班。但是工廠開支、門店租金等成本還是要交，每個(gè)月1億多元的支出不能停。”紅蜻蜓集團(tuán)副董事長(zhǎng)錢帆說。

2月1日，紅蜻蜓緊急開會(huì)后決定，全員進(jìn)行線上服務(wù)與營(yíng)銷：把線下門店搬到線上。按照此規(guī)劃，依托其與阿里新零售合作積累了兩年的數(shù)字化會(huì)員體系，短短7天時(shí)間，紅蜻蜓的員工創(chuàng)造了日銷售額過百萬的業(yè)績(jī)。

紅蜻蜓創(chuàng)始人、集團(tuán)董事長(zhǎng)錢金波說：“本來我們是用右手吃飯的，雖然現(xiàn)在右手傷了，但慶幸的是左手做過準(zhǔn)備，所以左手很快就可以‘吃飯’了。未來等右手恢復(fù)好了，我們就可以左右手一起吃飯了?！?/span>

組織數(shù)字化：新零售“內(nèi)功”成最好免疫力

對(duì)紅蜻蜓來說，在組織變革這個(gè)命題中，新零售不是一個(gè)輔助的工具，而是驅(qū)動(dòng)數(shù)字化變革的核心，首先要打破的就是線上線下之隔的這道墻。

以過去幾年都在加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的蒙牛為例，其與阿里云合作，圍繞供應(yīng)鏈、奶源及消費(fèi)者都進(jìn)行了不同的系統(tǒng)改造。蒙牛曾表示，借助數(shù)字化力量，原奶調(diào)撥的成本已經(jīng)下降9%。

這種未雨綢繆的堅(jiān)持，在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮了作用。疫情發(fā)生后，蒙牛一邊用數(shù)字化能力投入生產(chǎn)，一邊投入抗疫。

牛奶作為一種特殊產(chǎn)品，物流中每個(gè)環(huán)節(jié)的交接都需要清點(diǎn)和確認(rèn)。據(jù)悉，使用釘釘，蒙牛做到“一份文檔走到底”，疫情期間管理者也能對(duì)每個(gè)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的貨量心里有數(shù)，甚至連經(jīng)銷商的庫存也一清二楚。此外，蒙牛的4.5萬名員工每天在釘釘上“云辦公”，保證經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)并用釘釘連接上下游，盡快恢復(fù)整個(gè)供應(yīng)鏈生產(chǎn)。

疫情發(fā)生前，線下零售業(yè)態(tài)已在大規(guī)模地?fù)肀?shù)字化?，F(xiàn)在看來，中國品牌在新零售上的“內(nèi)功”積淀，成了挑戰(zhàn)來臨時(shí)最好的免疫力。