那我們還有什么理由不去做品牌呢？

而且，比這個更難的是，您如何才能做好品牌？

從我們服務(wù)過的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)如果在十年內(nèi)能夠不走錯路，那么企業(yè)就很容易能夠達(dá)到10億規(guī)模級；如果再少走彎路地干十年，可以達(dá)到百億規(guī)模；如果再不走回頭路地再干十年，則可以達(dá)到千億級別。

這就是中國改革開放40年帶給中國企業(yè)的紅利和機(jī)遇。

不同的是，改革開放的前40年，企業(yè)可以魯莽發(fā)展、野蠻生長，趟出一條路。

那么在發(fā)展需要新動能的當(dāng)下，企業(yè)的發(fā)展更需要精準(zhǔn)設(shè)計(jì)，才能讓方向可預(yù)判、節(jié)奏可預(yù)控、時間可預(yù)期、目標(biāo)可預(yù)收。

2008年初，我們在給中國縣域經(jīng)濟(jì)第一市晉江市委中心做報告時，我們提出一個問題，李寧、美邦、海瀾之家、安踏哪個品牌會先突破100億、200億、500億？當(dāng)時這四個品牌的營業(yè)額都在40-60億上下，相互爭鋒，其中安踏和海瀾之家規(guī)模較李寧和美邦還小一些。

10年后，這個答案就已經(jīng)清晰。

2018年，當(dāng)年最小的兩家、我們錦坤輔導(dǎo)和服務(wù)的安踏和海瀾之家已經(jīng)都要突破200億，而李寧基本是原地踏步，美邦甚至還在倒退。這其中的邏輯在哪里？

我們進(jìn)一步把維度放大，來對比一下中醫(yī)藥健康領(lǐng)域。

可以看到，片仔癀、東阿阿膠、云南白藥在這16年間都獲得了長足發(fā)展，但同時差距也在顯著拉大。云南白藥發(fā)展最快，穩(wěn)坐第一品牌；片仔癀不聲不響，但品牌溢價卻是最高；東阿阿膠已遠(yuǎn)遠(yuǎn)被云南白藥甩在身后，而且市值也遠(yuǎn)低于營收不及自己的片仔癀。

是什么導(dǎo)致三大品牌在16年間形成巨大差異？我們錦坤對三大品牌在文化推廣、產(chǎn)品、渠道等方面也進(jìn)行了復(fù)盤梳理。

應(yīng)該說，三大品牌在品牌運(yùn)營上各有側(cè)重，片仔癀更著力產(chǎn)品，所以一貫低調(diào)；而東阿阿膠更注重文化和營銷，從博物館到冬至節(jié)，廣告也一直鋪天蓋地；而云南白藥更聚力營銷和渠道。

從服裝行業(yè)和中醫(yī)藥健康行業(yè)的這兩個行業(yè)品牌變遷我們可以看到品牌在頂層設(shè)計(jì)上的一些關(guān)鍵要素：

第一， 抓住轉(zhuǎn)折點(diǎn)，包括行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、技術(shù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、渠道的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。能抓住這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)就可以快速崛起，抓不住很可能就會暫時落后；華為贏在了產(chǎn)品技術(shù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而OPPO、VIVO贏在了線上線下渠道的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

第二， 比轉(zhuǎn)折點(diǎn)更重要的是分叉點(diǎn)。在行業(yè)上形成分叉的時候，企業(yè)能不能很快預(yù)估到。比如很多人喜歡研究二戰(zhàn)，二戰(zhàn)的分叉點(diǎn)是什么？斯大林格勒保衛(wèi)戰(zhàn)、中途島海戰(zhàn)、阿拉曼戰(zhàn)役、莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)這些都是二戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，馬耳他戰(zhàn)役才是二戰(zhàn)的分岔點(diǎn)。馬耳他正處在地中海的心臟，是通往北非的海上運(yùn)輸?shù)逆i喉，形象地比喻，馬耳他就像是通往北非的大動脈上的閘門，開則暢通關(guān)則斷絕，因此馬耳他的得失，直接影響了北非戰(zhàn)場的勝敗。